瓶子星球变革启示录：流程改善，让常识成为共识

通过体系化的流程改善，将常识落成组织共识，达成逆势增长。

过去5年，拥有梅见、果立方等低度新酒饮品牌的瓶子星球，经历了创立14年来最为深刻的变革周期。

这不是一次简单的内部调整，而是一场贯穿战略、运营流程、产品、组织、人才与文化的系统性再造。

这场历时5年的“静默革命”，让曾经陷入增长困境的瓶子星球破茧重生，在新酒饮赛道实现了逆势增长。

从经营成果上看，在2024年行业整体承压的背景下，瓶子星球集团营收逆势增长16%，其中新酒饮板块更是交出增长30%的答卷。2025年1～5月份，这一增长趋势仍在延续，据悉其未经审计的营收增长达到23%。

正如管理大师约翰·科特在《变革之心》中所强调的，成功的变革并非一蹴而就，它需要清晰的愿景、强大的领导力、短期胜利的积累、广泛的员工参与，以及将新行为固化为新文化的持续努力。

回顾瓶子星球长达5年的转型变革历程，其核心正在于：通过体系化的运营流程改善，形成了一整套做事的方法，将经营常识真正落实到了组织共识，最终驱动战略落地成就逆势增长。

01

共识的缺失：从路径依赖走向战略重构

瓶子星球的这场系统性变革，并非主动求变的“成长型策略”，而是面对行业调整、组织效率与战略摇摆三重困局的突围之举。

挑战一：增长瓶颈。白酒行业产能从十多年前的1300万吨左右逐步缩量到600多万吨，社会库存不断扩大、价格倒挂现象频发，红利逐渐向头部集中。与此同时，白酒产品线遭遇增长瓶颈，品牌热度未能有效转化为持续增长。

挑战二：战略迷航。经历了2011～2019年8年的高速增长后，公司陷入典型的中期“战略空心期”，战略方向两极摇摆。是否跟进酱酒热潮？是否走高度白酒路线？以及是否做低度酒等。核心管理层内部一度意见分裂，导致组织执行力下滑。

挑战三：运营低效。集团组织结构、运营流程难以有效支撑潜在的新酒饮战略创新落地。部门壁垒、信息不对称、职责不清等问题普遍存在，执行力与运营协同效率低下……

这一时期，瓶子星球面临的不是单一产品或单一策略的调整，而是“旧世界路径”是否还能支撑下一阶段发展的根本性拷问。企业进入战略焦虑与组织迷航的“隧道期”。

面对困境和挑战，瓶子星球最终选择了拥抱“新酒饮新世界”的战略方向。这一决策是基于对市场趋势的深刻洞察：随着年轻消费者饮酒观念的转变，低度化、健康化、个性化、场景化的饮酒需求日益凸显，白酒的高酒精度和复杂社交属性，已难以匹配新一代的消费习惯。拥抱“新酒饮”，是顺应时代潮流的必然选择 。

正如管理大师约翰·科特所言，企业组织的变革往往在内外部的紧迫感中开始，一场能取得成果的企业变革，需要高度清晰的愿景战略、强大的领导力、广泛的员工参与以及将新行为固化为新文化的持续努力。

“因为我们的资源、禀赋、能力、以及在别人心目中的印象，与传统白酒是不匹配的。商业世界本身是一个相对论的竞争，回到旧世界的道路走不通。我们必须要寻找自己的长处，不要拿自己的短板跟别人的长板碰。”数位在过去五年间经历了企业未来走向“生死之辩”的瓶子星球变革参与者，都有提及到类似观点。

从2019年提出“新酒饮计划”，到真正把新酒饮上升到集团战略，再到全集团共识到“新酒饮战略是一条“正确的道路”，瓶子星球足足经历了5年的千山万水。

在此期间，瓶子星球持续投入对新酒饮品类的研发，从2019年下半年一共推出了5款产品，其后每年都有新品牌、新产品推出来，直到近一两年来果立方和梅见开始进入规模化增长通道，瓶子星球集团的战略纠结才算结束。

2025年初的全国经销商大会上，瓶子星球对着集团上下游生态伙伴宣布“新酒饮新世界，走在正确的道路上”时，台下响起了热烈的掌声。

许多与会者认为，企业在经历了5年的隧道期后，新酒饮战略已被验证为可指引集团变革方向的有效愿景。

02

流程改善成为变革的核心引擎

战略确立只是第一步，真正决定企业成败的，是能否在复杂组织中形成系统性落地机制。正如《华为基本法》起草者之一的吴春波曾说：华为的成功没有捷径，只有常识，对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的执行。

为承接新酒饮战略，瓶子星球于2022年10月正式引入JoS（Journey of Success，高质量运营改善体系），作为企业“第二次创业”的核心运营平台，由创始人牵头主导，定义为“1号位工程”。

运营改善体系融合了精益管理、可视化运营、问题导向型组织等多个理念，核心目标是“把常识变成共识，用系统确保执行”。

具体机制如下：

A.核心理念：精益思想与永续改善。

核心目标是“在每个业务过程中消除浪费”（时间、信息、人力、流程、创意等），提升组织效率与价值创造。

B、关键工具：

①可视化管理（看板管理与指令追踪）：通过看板管理，让任务进度、问题瓶颈透明化，数字化决策，打破部门壁垒。

②业务流程标准化：将研发、供应链、销售、市场等业务条线全部流程化分解，实现动作的标准化与迭代优化；

③高效组织模式：推行“前端灵活、后端整合”的事业部 + 中台的组织架构，强化“城市主理人”一线决策机制，提升一线响应速度，高效集成公司业务板块。

④全员参与的问题驱动与改进机制：每周会、月度复盘机制嵌入问题反馈闭环，强化“执行中改善”的组织意识；通过日常管理、问题解决流程、周会、月会等机制，鼓励员工发现问题、参与改善。

这套系统在实施之初遭遇强烈阻力。多位员工坦言：“培训太密集、会议频率高、流程刚性强”，曾一度引发项目疲劳。

但瓶子星球没有选择“快速战术回撤”，而是通过自上而下的高层亲自介入、中层目标联动、基层迭代试错的方式，实现体系与人的双重磨合。运营改善体系最终在实践中“活”了下来，逐渐演化为组织运行的“基础设施”。

03

组织文化重构：以机制驱动信念共识

如果说战略决定方向，流程决定效率，那么组织文化决定企业是否具备“可持续生长力”。

瓶子星球运营改善体系成为将外部市场常识（Common Sense）内化为组织共识（Consensus）并确保执行（Execution）的桥梁，可以说是奠定了“一种组织语言”，而非单一工具。其关键意义在于：让常识变成组织成员的内在共识，并通过标准化流程成为“自动执行”。

1.“人点亮人”：变革路径从感知开始（see-feel-change）在进行大规模变革的时候，企业所面临的第一问题不是战略、结构、文化或系统，而是如何改变人们的感受。

正如科特在《变革之心》中强调，组织变革真正起点并非“分析”，而是“感知”。瓶子星球运营改善的核心推进策略之一，是将流程成果透明化，利用视觉化管理让员工直观看到“问题在哪里”“怎么解决”“谁在行动”。这种“看得见的改变”，逐步让组织成员转变对变革的情绪认知，从而进入“see-feel-change”的变革路径。

多位深入参与瓶子星球改善流程的员工表示，他们都曾在日复一日的改善中，被团队伙伴和组织氛围的改变击中，从而收获心流时刻。从目睹到感受，继而才让组织能有机会进入到“人点亮人”的状态。

2．共识嵌入日常：将理念内化为行动标准

2024年，瓶子星球曾经在内部经销商大会上提出“七大经营常识”。比如增长的常识，一定是坚持内在增长驱动高质量增长。比利润增长更重要的指标，是产品品质的增长、用户数用户复购量、消费者购买意愿、品牌力的提升和增长。在企业内部，运营改善机制将这些“常识”转化为流程KPI、绩效机制、反馈系统的“行动标准”。

3．在实践中验证与强化共识：

瓶子星球运营系统强调“在执行中不断改善”。通过看板和周会/月会等机制，团队能快速获得市场反馈（如销售数据、用户意见），验证最初基于常识形成的战略共识是否正确。

成功的验证（如梅见品质化工程的实施以及在主流餐桌场景的成功、果立方在年轻市场的增长）会强化共识；遇到问题则通过机制进行根因分析（Root Cause Analysis）和流程优化，调整策略，形成新的、更准确的共识，从而形成一个动态的、持续学习的过程。

04

一场成果丰硕的变革，“仿佛听到企业的心跳”

经过五年变革，瓶子星球已初步构建起一个以高质量运营改善为底层逻辑的新型运营体系，并在关键业务成果上实现正向验证：

1．组织效率与协同性提升：“企业里所有的人都知道彼此在干什么”，信息透明度提高，沟通成本降低，跨部门一条线协同作战能力增强。

2．产品创新成功率提高：“让常识形成共识，让系统确保执行”的方法论，使得产品创新（如梅见、果立方、新魂烧酒）从依赖灵感爆发转变为可复制、可迭代的系统工程，降低了试错成本，提高了成功率与可控性。

3．逆势业绩增长：2024年集团整体营收有机增长16%以上，梅见+果立方新酒饮业务增长30%，新魂烧酒开局良好。这直接验证了战略选择（常识）的正确性和执行系统的有效性。

4．种下永续改善的基因：瓶子星球运营系统的推行过程本身也是一次组织文化的重塑。它培养了员工持续改善的思维习惯，强化了“追求卓越”“创造不平庸”的企业文化，并将“信用”“本分”“共创”等经营常识内化为组织行为准则。

科特在《变革之心》中曾充分展示了企业经营的“VUCA时刻”，即在一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity）的紧迫周期中，组织变革的失败率高达70%。

瓶子星球之所以能够穿越“VUCA时刻”并取得变革成果，除了通过体系化的流程改善，让常识形成共识并通过系统落地之外，其如何依靠产品体验革新探索酒饮新世界的方法，将作为我们观察瓶子星球变革启示录的下一个视角。

转自：商学院杂志