房企在当下暴露了一个隐患

行业最大的震荡已经过去了，大家都有这样的共识

但是过后，还有一些隐匿的震荡产生的次生灾害

好像没那么强的体感

但这仿佛就是钝刀割肉一样，产生伤痕之后，就是刺啦刺啦的疼

现在开发商还谈论规模么

当然不谈了

第一没意义，第二也很难

这是这个周期下所有依然在牌桌上的参与者的一个共识

也是必须要接受的现状

但是失去了规模，失去了速度之后，最近这一年天然带来的问题

其实是企业组织管理的失控

这确实是硬性焦虑

但这也成为了行业内外包括购房者必须要面对的一个问题

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以前为什么需要谈论规模，企业要快周转

这是那个时代的特性

但是在那个特性下，另一个原因就是，企业被外部力量带着走的背景下

企业本身其实是不需要管理的

因为所有人都被推着走，被环境压着走

很多的管理成本也就消失了

在一个巨大的增量市场里面，企业只要往前，拿地、开拓、营销，而对于环节上的每一个从业者，只需要面对截点、开发、交付、完成

企业完成了规模，个体完成了收入和成就

几乎没有内耗和摩擦

仅有的一些阵痛就在庞大的规模刺激下消失殆尽

在这种背景下，企业要做的就是做成组织梯度

用更庞大的层级去承载更多的业绩，然后就是定指标让不同的个体去完成

这也是为什么很多人谈论的发展就是硬道理

只要能够发展，所有的问题都会被掩盖

甚至问题都不用去解决，做着做着就自然而然的消失了

这就是规模的魔力

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但是如今呢，当企业失去了速度和规模的可能的时候，会发生什么

当然，人员的缩编是一定的，组织架构趋于扁平也是一定的，这些都是自然而然会发生的事情

但是也因为这种调整，房企内部的另一个问题开始出现

就是执行团队的注意力涣散

在过去这么久以来的目标感的前提下，突然开始不适应了

很多工种甚至不知道自己存在的意义是什么

所以如今在很多项目上的基层员工的状态，分化出四种状态

一种是躺平

觉得反正没有方向那就等着摸鱼，第一做事情可能也做错不如不做，第二摸鱼也没啥大代价大不了等着被裁赔偿

第二是腐败

很多人觉得做完手上的项目之后下一个项目也不知道在哪里，反正也是最后一个项目了能贪一点是一点

第三就是焦虑

焦虑会让一个人失去执行力，想太多做太少，最后变成了愤青或者嘴炮

最后一个就是人在曹营心在汉

已经想着其他的念头了，在公司内部当然也没心思工作

当这四种状态的员工大量的出现的时候，就是企业战斗力开始涣散的时候

这种涣散第一带来了巨大的内耗

第二作为终端的房子整体的品质也不可避免的质量下滑

不要觉得夸张，我是真心见过曾经我认为非常有情怀和匠心的团队，当公司出现问题的时候，底下团队开始作鸟兽散的样子

很是唏嘘了

不要考验人性，人性也经不起考验

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所以这也就会出现非常荒诞的一幕

当所有企业都说要做好产品好社区的时候，很多企业就是做不出来

其实那个时候不是不想，而是没有了能力

所以复盘过去那个时代对于现在遗留的最大问题

是对地产人能力的培养

行业内从业者的能力大多依然是速度周期下的能力

但是这个能力在现在不适用了

另外过去很多时候问题不是不存在，只是被掩盖了，现在很多管理上的问题就开始显现了

这也是为什么说所有企业都不会死于亏损，只会死于现金流断裂

因为问题最后的暴露一定都是从内到外的

外界的影响击溃了企业内部，从而产生巨大的内耗让企业失去了盈利的能力，最后倒于现金流

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所以现在在牌桌上的企业，必须要进入另一个状态

大量房企对外谈论好房子本质上也是这个原因

但是对内也在从过去的高速转向高节奏的状态

确实，除了裁员缩编之外，团队依然需要保持在足够强度的工作量下才能进入状态

而在没有足够的增量盘的前提下，从单盘开发的高强度变成产品研发的高节奏

这是必然

只有单盘的研发进入一个快速运转的阶段，才有可能完成企业组织架构的转型

之前我们写过文章表达过产品研发之快（二手市场正因为一件事加快贬值），背后也有企业这方面的诉求

在这个逻辑下，其实就意味着未来有三个部门的工作会有大调整

第一：营销会越来越多的做大前期

因为营销代表着客户视角以及对于市场变化的敏感，这个能力如今要更多的渗透在产品端

第二：成本要越来越会花钱

以前成本的核心就是省钱，什么入库啊集采啊都是冲着谁便宜用谁，现在成本更要学会哪里该花钱哪里值得花钱

第三：设计

设计不仅要有想法，更要有整合想法的能力，以前设计的供应链都是做执行的，现在要找到供应链上有想法的乙方，然后能够把想法整合成一个想法并且落地

这三个能力都至关重要

但也恰巧是过去开发商内部不具备的能力

企业转型到底如何，就看这三个部门的变化适应状态了

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这三个部门不进入状态，房企说自己产品领先其实都是空谈

但是背后还有一个重要变化：总经理躬身入局

三个部门的变化，但是三个部门依然会有制衡和冲突

这背后也没有绝对的真理

所有的拍板都需要总经理在最后的魄力

所以我一直说总经理一定要是一个项目的首席产品经理

另外，总经理的躬身入局本身也是对企业重新注入价值观的过程

团队之所以涣散，背后也是对企业的感知失去了方向

价值观就在这个时候产生了力量

在高速发展的时候不需要，此时此刻就是韧性企业最强大的力量

而这种价值观不是停留在口号上，而是公司的负责人在具体事务上渗透的点滴细节

这也是为什么很多时候购房者会偏向小企业

因为很多小企业以前的运转模式就是这样的

老板自己操盘，然后三个部门合理运转，在这个周期里，一些小而美的企业也就有了天然的优势

但是大企业依然还有时间解决，无非需要魄力和决心，以及承受短期的阵痛

这点不可避免

只有这样，才有可能让企业进入下一个周期

至于哪些企业顺应周期做出了改变，这个留着下次文章和大家汇总：我眼中的单盘主义价值观的十大开发商

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这些现象如果不曾发生，那么现在的房企你就会发现不知道为什么就不知不觉消失了

这就是惯性的力量

很多问题的暴露看上去是一时的，或者是点状钱上的缺口，但是背后本质上都是企业组织架构的问题

这也是为什么我会和很多朋友说去买房的时候一定要看几个细节

第一去问品牌的价值观是什么

看看对方除了规模之外能不能说出对于产品的态度

第二去问产品的细节

置业顾问也好线上物料也好能不能看到项目的细节，以及对于细节是不是足够的重视

第三看产品到底有没有客户视角

文字措辞有没有假大空或者很端很装

这些现象如果没有发生，那么也就意味着这家公司内部的组织架构还没有转变，团队人心也还没收拢

如果这些情况没有解决，这家公司内部一定还是混沌状

那么可想而知对于你买到好房子的可能也只是概率了

一个正在操盘的企业，也不妨问问自己，这几个问题自己到底能不能回答的上来

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所以什么是次生灾害

次生灾害是因为源头大震荡开始

但是传导需要时间，传导也会经过每一个从业者

而在这过程中，每个从业者是否加以干预和改变，这才是关键

如今我们面对的是无比信息通畅的市场，以及意见割裂的部落式购房群体，如果没办法直面这个问题

那最终的结果只能冷冷的冰雨在我们脸上胡乱的拍

以上为正文，来自真叫卢俊