盒马退场，会员店生意为什么这么难做？

曾扬言要在“3年开100家”的盒马X会员店，终于挺不住了。

2020年，盒马X会员首家门店开业后便开始拓展规模，一度在全国开出 10 家门店，成为盒马系重点发展的业态。其设置分级会员体系，试图精准圈定中产及高端消费群体，并宣称对标山姆，与这类国际会员店品牌开启正面交锋。

可现实并不如意，从今年2月起，盒马X会员多地门店陆续停业。直到8月31日，全国最后一家上海森兰店也将停止运营。曾经的豪言壮语消散在风中，盒马X会员店也彻底走下历史舞台。

盒马会员模式的退场，实则是会员店模式在中国陷入困局的缩影。行业竞争的核心壁垒从来不是会员机制的设计，而是支撑会员价值的选品硬实力。

投资巨大的会员店，

撑不起消费者需求

盒马X会员店的闭店，并非突发的偶然事件，而是长期运营问题累积后的必然结果。

盒马会员店采用仓储式大店模式，单店面积普遍超过1.5万平方米，对比盒马鲜生的2500–5000平方米的占地，会员店前期在装修、冷链设备及初始备货等方面投入都要翻上好几倍。

而会员店的盈利依赖长期会员积累与复购，回本周期较长。截止2022年底，盒马会员数量约300万，开店会员数量难以通过规模效应摊薄成本。在租金、运营等成本持续支出的情况下，资金周转压力增大，影响了整体运营。

经营成本居高不下，会员的体验感也难达预期。一直以来，会员店的核心竞争力就在于为付费会员提供差异化、高性价比的品质商品。但盒马似乎做得并不够。

一方面，盒马X会员店与其他盒马店型的供应链体系似乎并未分开运行。根据经济观察报报道，盒马X会员店的采购体系与盒马鲜生存在交叉，导致商品同质化现象突出，价格优势并不明显。

住在上海外高桥的阿福，自森兰盒马X会员店开业后就付费成为盒马会员，他常在盒马鲜生和盒马mini看到和会员店一样的产品，唯一的区别就是其他店型以小包装为主，而会员店会以大包装的形式售卖，单价略微便宜一些。

消费者付费成为会员，核心诉求在于获取平台筛选的优质产品。如果无需会员也可购得同类商品，会员的价值也便遭到质疑。

另一方面，自盒马X会员店开店以来，一直缺乏具有广泛认知度的标志性商品。像山姆的烤鸡、瑞士卷，不仅是热销产品，更凭借稳定的品质和独特的市场定位，成为消费者心中具有辨识度的品牌符号，甚至能驱动消费者为了这些商品专门到店。

但盒马X会员店开店近5年始终没有培育出类似的、能形成广泛传播和消费记忆的爆款。阿福当初办盒马会员单纯是因为线下店离他家很近，后来也就养成了周末都去店里逛逛的习惯，未必会买产品。作为多年盒马的会员，他表示会员店里的产品大都无功无过，没有特别新奇好吃的，但也算品质过关。

但并不是所有消费者都认可盒马X会员店的选品。在社交媒体，不少消费者反映在盒马X会员店买到品质不佳的商品，售后服务也并不完善。

图片来自小红书@石心番茄、戒不了的咖啡

2023年12月，盒马X会员店暂停会员开卡与续费服务，称未来商品降价后无需会员即可享受低价。2024年4月，盒马X会员店又恢复会员开卡与续费服务，并调整会员权益，同时将免运费门槛调整至49元。多次调整会员开卡与续费服务，也导致用户体验感波动，从而降低了会员对品牌的信任。

盒马会员的价值感知不足，而市场上可替代的选择却持续增多，这进一步压缩了盒马X会员店的生存空间。山姆、Costco 凭借成熟供应链和品牌优势占据市场主导，本土 Fudi、高鑫零售 M 会员店等玩家也在加速布局。

在传统商超遇冷的大环境下，加码会员店似乎成了另一种自救方式。高鑫零售将闭店、合并大区与业态转型作为重要调整手段，2024 财年关闭了 20 家大卖场，其中 4 家华东区门店被改造为会员店。不过，会员店的模式至今仍处于探索阶段，效果如何目前尚难定论。

会员店赛道已进入高度内卷阶段，而中高端消费客群总量有限，市场呈现存量竞争态势。盒马会员店在商品差异化、会员黏性及规模效应上均未建立起有效壁垒，自然难以在激烈的竞争中争夺到足够的市场份额，最终陷入发展困境。

看清局势后的业务调整

盒马X会员店的退场，并不代表盒马经营不善，而是盒马业务调整的重要一环。

成立10年来，盒马不断探索多种业务形式，盒马mini、盒马小站、盒马鲜生、盒马NB、盒马X会员，试图覆盖从下沉市场到中高端用户的全群体。但既要又要的结果，导致大众对盒马的品牌定位缺乏清晰认知，难以形成聚焦的印象。

2024年，盒马新任CEO严筱磊上任后推动 “盈利优先、聚焦主业” 战略，明确将鲜生店与NB折扣店作为双核心引擎，放弃过去 “多业态并举” 的扩张逻辑。

相较于会员店，盒马选择将盒马鲜生及盒马NB作为业务重心。

盒马鲜生长期聚焦 “数字化 + 生鲜即时零售” 模式，经过多年运营，在供应链搭建、配送效率及用户认知培养等方面形成了一定积累。业务调整后，更多的资金、技术和人力等资源向盒马鲜生倾斜，不仅有助于进一步强化其在生鲜领域的核心优势，还能加速其在全国范围内的复制扩张，巩固并扩大市场份额。

而盒马NB定位 “社区硬折扣”，采用低价策略吸引社区消费者，销售高频刚需商品，同时凭借 “轻资产、高密度” 的模式快速向社区渗透。

一方面，1000平米以内的大小降低了单店的前期投入和运营成本，提高了门店的灵活性和扩张效率；另一方面，店内销售的小包装的商品规格更符合中国消费者 “少量多次、碎片化购物” 的消费习惯。

住在上海颛桥老街区的阿月家附近的广场就新开了一家盒马NB，五六百平的空间，不管是周末还是周中晚上，都有不少人闲逛。自从开业后，家里老人买菜也常去溜达，原来基本没人的广场，也一下有了人气。

可以说，盒马鲜生与盒马NB形成了互补的生态闭环。盒马鲜生主要覆盖中产家庭对高品质生鲜及各类商品的即时性需求，盒马NB则专注服务社区大众的日常基础性采购，二者协同构成 “品质生鲜+极致性价比” 的组合，不仅能够有效覆盖不同消费层次和消费场景的需求，还能替代会员店原目标客群的部分需求。

会员店在中国是个好生意吗？

说到底，盒马X会员店的问题，并不出在会员店的模式，而是没有足够的能力承接住会员的需求。

山姆会员店的成功，并不是因为它采用了多么精巧的会员机制，而在于它的选品。这也正是为何，前段时间山姆生鲜品控下降，入驻好丽友等大众品牌商品，引发了一波舆论和质疑。

我身边办理过各类会员店超市的朋友们都表示，自己付会员费本质是为了节约时间成本，可以在一个平台上不用筛选就能买到有品质且有性价比的产品。

用户续费会员的底层逻辑，在于会员店所提供的产品与服务价值总和，能够覆盖并超越会员费成本，从而让用户形成通过持续消费可以摊薄乃至覆盖会员支出的价值感知。

而这一切的背后，离不开长期的资源沉淀与体系化能力的支撑。

山姆自 1996 年进入中国市场后，用近 30 年时间深耕供应链建设与用户信任培育。其内部建立了一套精密的采购定价评估体系，会将损耗率、物流运输成本、包装规格等全链条环节纳入成本核算范畴，以此实现对商品定价的精准把控。这种贯穿采购全流程的精细化成本考量，正是其长期维持商品性价比与品质平衡的关键支撑。

可尽管如此，山姆也因上架价值感较弱的产品陷入舆论危机。更何况，盒马X会员店自成立至今仅五年时间，其在供应链积淀与运营经验上的差距更为显著。

会员店是个长期的慢生意，想要做好，只能精益求精。这并非意味着会员模式缺乏市场潜力，而是其对供应链深度、选品精度与用户运营颗粒度的要求极高，注定了这是一门需要耐心打磨、难以速成的生意。

参考资料：

1. 第一财经YiMagazine；盒马放下身段

2. 经济观察报；盒马告别会员店：行业理性回归的注脚

3. 澎湃新闻；开业不到5年，盒马会员店全部停业，会员制零售真的水土不服？

内容作者：刘白

编辑：郑晶敏