华为价值循环管理范式的深度解析

《华为战略财务讲义》一本书中提及：业务系统围绕的是“事”，财经系统围绕的是“财”，人力资源系统围绕的是“人”。在人力资源系统打造的奋斗者手中，华为围绕着“财”进行提高资源配置效率的宏观调控的日常运营活动，实现“事”，即商业的成功。业务系统聚焦价值创造，财经系统聚焦价值评价（以经营成果度量），人力资源系统聚焦价值分配。价值创造、价值评价、价值分配构成了华为的价值循环逻辑。

——引自《华为战略财务讲义》

这段话的核心是华为对 “价值管理” 的系统性重构，其理论根源可追溯至迈克尔・波特的“价值链理论”，但实现了关键突破。

波特在《竞争优势》中提出，企业的基本活动（如生产、销售）与支持活动（如财务、人力）共同构成创造价值的链条，核心是通过优化各环节提升整体竞争力。

但传统价值链理论更侧重“价值创造”的单向流动，而华为将其扩展为“创造-评价-分配” 的闭环循环 ，本质是讲 “价值” 从静态的 “结果” 转化为动态的 “过程”。这一突破的时代背景是：20 世纪 90 年代后，企业竞争从单一环节效率转向系统协同效率，尤其是知识经济时代，“人” 的价值创造（如研发、服务）取代 “物” 的价值（如设备、原材料）成为核心，需要更精准的评价与分配机制激发个体动力。

华为的实践回应了这一诉求 —— 通过财经系统（价值评价）量化 “人” 的贡献，再通过人力资源系统（价值分配）将贡献与回报强关联，最终驱动业务系统（价值创造）持续输出。

“获取分享制” 是这一价值循环的典型落地场景。以研发项目为例：

价值创造：业务系统（研发团队）聚焦开发高毛利产品（如 5G 基站），通过技术突破直接创造客户价值；

价值评价：财经系统通过 “项目经营利润” 指标（收入 — 直接成本—分摊费用）量化该项目的实际贡献，而非仅看销售额；

价值分配：人力资源系统将项目经营利润的 15% - 25% 作为团队奖金池（具体比例根据战略优先级动态调整），直接分配给参与成员，同时将个人贡献与职级晋升、配股等长期激励挂钩。

这一机制的结果是：研发人员人均产出（专利授权量 / 研发投入）较 2015 年提升 40%，且高价值专利（如 5G 标准必要专利）占比从 12% 提升至 28%。对比传统企业（如某家电企业）曾因 “销售导向” 的评价机制（仅考核销售额），导致研发团队为快速交付牺牲产品可靠性，后期维修成本占比高达 15%，验证了价值循环闭环的关键作用。

当下企业面临三大挑战，可通过华为的逻辑框架针对性解决。

痛点 1：数字化转型中的 “系统割裂”

许多企业业务、财务、HR 系统数据孤岛严重（如业务用 CRM，财务用 ERP，HR 用 HCM，数据不互通），导致价值评价滞后（如项目结束 3 个月后才算出利润）、分配激励失效（员工看不到贡献与回报的直接关联）。

破局建议：建立 “业财人一体化数据中台”，例如某制造企业通过打通销售订单（业务）、成本核算（财务）、工时记录（HR）数据，实现 “项目利润实时看板”，团队可在项目进行中看到当前贡献对应的潜在奖金，主动优化资源使用（如减少低效测试环节），项目周期缩短 20%。

痛点 2：新生代员工的 “激励失效”

95 后、00 后员工更关注 “贡献被看见” 和 “成长可感知”，传统 “固定工资 + 年终奖金” 的分配方式难以满足需求。华为的价值循环提供了 “短期—中期—长期” 的组合方案：短期（项目奖金即时分配）、中期（职级晋升与能力评价挂钩）、长期（虚拟受限股分享公司成长）。

实践预警：小型企业（员工

痛点 3：不确定性环境下的 “评价僵化”

疫情、技术变革等因素导致企业战略频繁调整（如从 “规模扩张” 转向 “现金流优先”），若价值评价标准（如财务指标）未同步更新，可能出现 “员工努力方向与公司战略脱钩”。

应对框架：建立 “战略—评价—分配” 动态校准机制。例如某 SaaS 企业在 2022 年从 “客户数量” 转向 “客户 LTV（生命周期价值）” 战略后，财务系统将评价指标从 “新签合同额” 调整为 “首年续费率+客单价”，HR 将奖金池与 LTV 增长率挂钩，3 个月内销售团队主动筛选高粘性客户，客户续费率从 65% 提升至 82%。

传统管理理论强调 “职能专业化”（如业务做执行、财务做监督、HR 做支持），但华为的实践揭示了更高阶的 “价值共生” 逻辑：三个系统并非 “各自为战”，而是围绕 “商业成功” 这一终极目标形成 “三角支撑”—— 业务是 “发动机”（创造价值），财经是 “仪表盘”（衡量价值），HR 是 “燃料箱”（分配价值）。

这一逻辑与拉姆・查兰的 “业务—财务—人力一体化” 理论不谋而合，更与当下 “平台型组织” 趋势（如阿里的 “大中台 + 小前台”）形成呼应：通过中台（财经、HR）提供标准化的价值评价与分配工具，前台（业务）专注价值创造，最终实现 “让听见炮火的人呼唤炮火” 的敏捷性。

对管理者的启示：不必照搬华为的具体工具（如 “经营利润核算”），但需建立 “价值循环” 的底层思维 —— 无论组织大小，都应回答三个问题：

我们通过哪些关键动作创造价值？（业务系统）

如何客观衡量这些价值？（财经系统）

如何让贡献者获得合理回报？（HR 系统）

这三个问题的闭环，才是企业持续增长的底层密码。