星巴克(SBUX.US)在华“卖身”背后的盈利困局：降本降价攻下沉还是坚守高端？

智通财经APP获悉，当专业机构就如何重振星巴克(SBUX.US)在中国市场的辉煌而提出建议时，最常见的意见是：要变得和那些击败过你的本土竞争对手一样才行。据几位熟悉 5 月份启动的股权出售流程的人士透露，星巴克应该缩小门店规模、减少员工数量并降低价格。这些提议与两年前让瑞幸咖啡公司取代星巴克成为中国最大的咖啡连锁店的策略如出一辙，当时该公司以星巴克价格的三分之一出售咖啡。

大多数潜在投资者都希望获得这家总部位于西雅图的公司在中国业务的控制权。而星巴克方面曾表示，只会与与其理念一致的投资者合作。但这一过程让其在华的本土管理团队如坐针毡，他们担心自己历经数十年打造的品牌会沦为又一家低价、紧跟潮流的连锁店，知情人士透露。

此次股权出售行动凸显了星巴克在中国所面临的身份认同危机。在激烈的国内竞争环境下，星巴克正试图挽救其日渐衰落的传统业务——这一问题也困扰着其他外国品牌，因为中国正经历着重大的经济变革。星巴克在华的策略选择将决定它是能像麦当劳公司(MCD.US)那样取得成功，还是像苹果公司(AAPL.US)那样遭遇挫折。

上海咨询公司China Skinny的董事总经理Mark Tanner表示：“星巴克目前处境艰难。许多注重成本的消费者会选择更便宜的替代品，但若试图通过价格竞争来展开竞争，那将会是一场恶性降价的较量，从而会损害他们目前所拥有的任何利润空间。”

星巴克的一位发言人拒绝发表评论，但在其最新的财报中提及了有关其中国业务复苏以及股份出售流程的相关内容。

星巴克于 20 世纪 90 年代将咖啡馆体验引入中国。随着中国经济的迅猛发展，其业务版图也随之扩张，目前在中国的门店总数已超过 7800 家。然而近年来，在大量本土品牌兴起以及消费者不愿为品牌支付溢价的情况下，西方品牌逐渐落后于本土品牌。

在经历了中国消费者消费下降的形势下，仍能在华取得成功的一些美国品牌成功地调整了其业务模式。百胜中国控股有限公司旗下的肯德基将街头小吃和当地特色美食纳入其菜单，并全年为注重成本的消费者提供套餐优惠。沃尔玛公司的山姆会员店则利用中产阶级对独特商品和日益增强的健康意识的追求，推出了高品质的自有品牌零食和优质肉类产品。

星巴克似乎陷入了这两种模式之间的困境。其“第三空间”门店的运营成本高昂，而自新冠疫情爆发和经济持续低迷以来，消费者对于为其饮品支付更高价格的意愿已经有所下降。再加上此前中国区首席执行官Belinda Wong倾向于更严格地遵循公司在发达西方市场的策略，这使得问题更加复杂。据知情人士透露，Belinda Wong在新冠疫情前就拒绝了诸如低价分店连锁之类的提议，在疫情期间也拒绝了更多本地化的营销活动，原因是她认为这些举措与星巴克的品牌理念相冲突。

自 2024 年末新首席执行官Molly Liu上任以来，一系列新举措迅速推出。这些举措包括推出价格更低廉的茶类饮品以及无糖产品，还与电影界以及摇滚乐队“五月天”建立了合作关系，所有这些都由一位新的首席增长官负责统筹。这些人士表示，Molly Liu对中国的市场有着深刻的理解，这使得各种想法能够更容易地被讨论和批准。

Mintel Group驻上海的主管Roolee Lu表示：“星巴克今年的新产品创新和营销活动表明，它正在更深入地探索中国消费者的消费需求。他们想要新产品，想要与品牌建立情感联系，还需要一些全面且沉浸式的体验。”

有迹象表明情况正在好转。根据与上海三家门店经理的交谈，与“五月天”品牌合作的饮品在这些门店的五月销售额增长了多达 20%。总体而言，最近一个季度显示，自 2023 年末以来，中国地区的销售额已恢复增长，星巴克首席执行官Brian Niccol在上个月的财报电话会议上将这一成功归功于“饮品创新”以及“非咖啡产品价格”的调整。

根据第二季度财报，星巴克在第二大市场——中国，其同店销售额增长了 2%，平均消费额下降了 4%，客流量则增长了 6%。该公司目前正寻求一个战略合作伙伴来共同开展其在中国的业务，不过它表示希望保留一定的股权，并且只有在有合适的合作方案时才会达成交易。

然而，缺乏明确的策略这一问题依然存在，尤其是在其门店方面，这取决于你询问的对象，这些门店要么是品牌形象的亮点，要么是高昂成本的负担。如今，中国管理团队正在尝试不同的方式来吸引顾客。这些方式包括让更多的门店适合宠物游玩，提供免费使用的自习室，并将新店开设在历史遗迹或风景名胜区，比如最近在云南玉龙雪山开设的一家门店。

这一切都伴随着巨大的代价。星巴克每家门店的改造项目花费约 15 万美元。不过，更大的成本在于其对额外劳动力的投入，该公司称这一投入将在未来一年增加 5 亿美元的年度成本。高昂的劳动力成本已经侵蚀了运营利润率和利润。在第二季度，调整后的运营利润率下降了 660 个基点，至 10.1%，因为门店运营费用同比增长 13.5%，占销售额的 45.9%，而一年前这一比例为 42%。

从潜在投资者的角度来看，如果星巴克的目标是满足那些不太可能长时间停留的忙碌职场人士的需求，那么拥有大型门店并非必要条件。不过，一些门店仍应保留店内体验，据熟悉相关提议的人士称。这些人还表示，削减门店员工数量也是一个可行的选择，因为许多当地连锁店通常只有一个员工，因为大部分订单都是通过线上完成的。

前星巴克中国区的高管Jessica Gleeson表示，潜在的风险在于新的投资者不了解星巴克在中国的定位，从而将其变成又一家“单纯的交易型”咖啡连锁店。她说：“低端市场的竞争已经相当激烈了。”

无论星巴克中国采取何种策略，有一点是明确的：只有当常喝咖啡的消费者能够重新成为常客时，它才能重获昔日的辉煌。