彭剑锋：企业家，三不死！

身处百年大变局时代，我们需要有什么样的新思维？我们如何来了解新时代对企业家和高层领导团队提出的新的要求？尤其是作为一个高管，如何肩负企业成长的使命？如何具有责任担当？能力发展能不能跟得上时代的要求？我想从“打造基于价值观的新领导力”的角度，跟大家做分享和交流。

01

为什么要回归价值观和使命感？

我们经常讲，作为高层领导，尤其企业家高层领导团队，要应对外部的高度的不确定性，就必须要有内在的确定性。那么，内在的确定性是什么？就是价值观，即初心，也就是高层领导团队对未来的文化价值观与战略共识。一个企业能不能应对外部环境激烈的变化，就在于我们团队有没有共同的使命，共同的追求，共享的价值观，共同的是非判断标准。这是我们应对外部环境变化内在的确定性。

对于企业家，我有两个最基本的观点。

观点1：企业家是社会财富创造的源泉，是一个国家持续繁荣和稳定的压舱石。企业家精神是社会经济发展与创新的第一推力!

第一，企业家精神。一个企业能做多大，首先是靠老板，靠企业家。什么是企业家精神？我认为企业家精神就是三条：（1）创新，没有创新就没有企业家；（2）敢担风险，企业家要具有敢于担当敢冒险的精神；（3）坚韧不拔的意志，不管遇到什么困难，遇到什么挫折，心中的目标不变，追求不变，有坚韧不拔的意志，能够扛得住企业的各种挫折和压力。

第二，企业家和高层领导团队是企业的第一战略性资源。作为一个企业，人力资源是企业的第一战略性资源。我认为企业家和高层领导团队是企业最稀缺的、最大的人力资本，是企业的第一战略性资源。

第三，自我超越精神。一个企业能做多大？最关键的就是企业家能不能自我批判并实现自我超越。

大家有时候问，彭老师，你接触那么多的企业家，你认为中国最优秀的企业家身上最优秀、最重要的品质是什么？我认为是自我批判与自我超越。无论是成功的企业家，还是失败的企业家，任正非也好，何享健也好，牟其中也好，黄光裕也好，他们的区别在什么地方？我认为最大的区别就是自我批判精神。自我批判精神是一个企业家能不能够不断实现自我超越，从胜利走向胜利的最重要的特征。

中国许多大企业为什么会猝死？一夜之间会崩盘失控？死在什么地方？三种死法。

第一种，“纵欲而死”。所谓“纵欲”，就是投机主义、赌徒心态、太浮躁，企业一味追求急速的成长与规模做大的快感，追求做大规模就不尊重常识，就没有底线，有了钱以后盲目多元，短贷长投，尤其是很多企业凭借高杠杆的资本力量，疯狂收购并购，最后一地鸡毛。所以，很多企业不是死在别的地方，是死在过于“肥胖”，肥胖不等于强壮。中国很多百亿、千亿企业一夜之间猝死，我认为都是因为肥胖、纵欲导致虚脱，最后猝死。因此，做企业不在于短期做多大，关键是要做长、做久、做强、做优。中国企业跟世界级企业相比，我认为最重要的是要有长期价值主义，要做百年老店。

第二种，“膨胀而死”。在任正非、何享健身上，最大的一个特点就是低调务实。我们经常讲，企业再大，大不过客户；企业再牛，牛不过政府；个人再伟大，伟大不过时代。很多企业做大以后，企业家太自恋，太牛，再到自我膨胀，大过客户，牛过政府，超越时代；危机意识淡簿没有自我批判精神，企业难以走出成功陷阱，不愿走出舒适区；不敬畏法制，不尊重常识、任性过度，超越企业家本位。

第三种，“自发寻死”。企业在成长和发展过程中，一定有自发的走向死亡的趋势，很多企业是自己打败自己，不是被外在环境逼死的，而是自身免疫力下降，组织出现溃烂，出现黑洞，最后走向死亡。所谓“走向死亡”，就是企业越大，离客户越来越远，最后被市场和客户所抛弃。一个企业一旦有了钱以后，战略上不聚焦，盲目多元，控制不住自己的欲望，自我管理失控，资金链断裂；或者企业做大了，有了钱以后，奋斗精神衰竭，组织日益出现惰怠；企业大了以后到处出现漏洞，利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败，组织出现黑洞，直至崩盘。

为什么很多企业“猝死”，而很多中小企业却做不大？

一是“心死”——死在目标追求封顶：企业家精神不足，小富即安，只是做做生意，没有真正把做企业作为一项使命，没有真正确立世界级企业的追求和格局。

二是“身死”——死在肌体“三无”：无团队、无组织理性、无组织能力；不带队伍，不抓干部队伍与领导团队，没有群体智慧和团队领导力；不尊重规则、制度、流程，没有组织理性，组织一盘散沙，成为个体户集中营；没有将能力建立组织上，个人能力没有融入组织，组织不协同，组织不能赋能；用人凭个人好恶，无组织客观标准，升官发财无依据。

三是煮死，死在“温水煮青蛙”：不学习、不变革、不进化；自我感觉太好，危机意识淡簿；不愿直面成长中的问题与瓶颈，懒于变革与创新，陷入成功路径依赖，走不出舒适区，企业家与团队不能自我批判，难以自我超越；找不到新战略增长点，新事业、新业务难以发育成长，无增长。

观点2：企业家封顶理论：一个企业能做多大，能活多长，首先取决于企业家的追求、胸怀与境界。

那一个企业能不能持续做大，能不能持续做强？

十几年前我在参与联想文化研究的课题时曾跟柳传志先生讨论过企业家精神最重要的是什么的问题。当时柳传志谈到企业家精神第一要有追求，要有梦想；第二要有胸怀，要有包容心，宰相肚里能撑船；第三要有境界，所谓境界，不是单一的利益导向，要舍得给，要善于分钱、分权、分感觉，这叫境界。

所以企业家最关键是要有长期价值主义，要有长远的目标追求。做企业，首先要有理想有追求。第二取决于企业家自我超越与基于价值观的团队领导。一个企业能做多大，关键在于团队，我们为什么提“真高管团队”？其实就是要打造基于价值观的团队领导力。企业家能不能自我批判，整个高层领导团队的领导力是决定企业能否突破成长的天花板，企业需要不断去突破企业成长的天花板。任何一个企业在发展过程中，有很多的成长瓶颈，看企业能不能突破这个瓶颈。一旦突破，就会来到一个新的增长点，找到第二成长曲线、第三成长曲线，如果突破不了，就搁置在这里了，就走下坡路了。所以，企业就是要思考如何去持续突破成长的瓶颈，穿越成长的周期。企业在每一个阶段都需要持续不断的变革创新。只有通过持续不断的突破成长瓶颈，企业就会实现从机会成长到系统组织成长，再到分蘖成长，再到整合成长。

从某种程度上来说，做生意赚点钱，主要依靠老板的个人能力。但要做企业，想要成就一番事业，就必须依靠团队、组织和平台的力量。在企业发展的早期阶段，老板往往扮演着“敲钟者”的角色，亲自参与企业的日常运营和决策。但随着企业的发展，老板需要从“敲钟者”转变为“造钟者”，成为企业机制和系统的设计师。这种转变是企业能否跨越成功陷阱的关键所在。我们经常强调，企业要想迅速做大，要知道如何从个人成功到组织成功。一个企业想迅速做大，可能靠的是机遇，但企业持续成功，做大做强，不能仅仅依赖于机遇，而是要依靠完善的机制、系统和强大的组织能力。所以，一个企业要想追求持续的发展，必须建立组织、打造团队。老板的主要精力应该放在团队、机制与制度建设上。

因此，一次创业的成功，往往依赖于企业家精神和抓住机遇的能力。但二次创业的成功，则需要依靠企业的变革能力。只有通过变革，企业才能突破成长的瓶颈，在逆境中实现成长。企业的组织能力，尤其是抗逆周期的生存能力，是企业在困境中存活下来的关键。正如我们常说的，伟大都是在煎熬中磨砺出来的。

总结来说，企业的成功首先依赖于企业家，但更重要的是团队和组织能力。企业家是企业最大的人力资本，也是企业成长的天花板和瓶颈。只有通过不断提升企业家的能力，同时打造强大的团队和组织，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通常来说，中国民营企业家有难以自我超越与团队领导力不足的十大问题。

问题一：人生目标追求封顶，小富即安，事业激情衰竭，不愿持续奋斗，差不多就行，没有更高远的目标追求。尤其这几年，许多老板都躺平，都在怪营商环境不好，但我认为，做企业，不管什么样的营商环境，只要有企业家精神，想要事业久经不衰，总是能找到生存发展方向的。

问题二：机会导向，捞浮财思维，赌一把，毕其功于一役；不专注、不聚焦、没有战略定力；盲目做大，随意多元，一地鸡毛。

问题三：不尊重常识与组织理性，决策拍脑袋，不吸收群体智慧，不靠组织和流程，制度和规则只针对别人，自己成为规则破坏者。

做企业，首先要建规则，规则一旦确定，企业家、高层领导团队就必须成为规则的践行者、率先垂范，而不能成为破坏者。任正非说，《华为基本法》首先是管住我任正非，管住我的欲望。如果企业家自己破坏规则，团队规则必然建不起来。

问题四：只关注事和业务、不关注于人和机制，对人才、技术、文化与管理等软实力不舍得投入。

其实一个企业最重要的关注点，不是今天搞定哪个客户，搞定哪项业务，关注的重心应该是人和机制。一个企业能走多远，关键靠软实力，靠人才、技术、管理，

问题五：胸怀不够，不善用比自己更能干的人，大树底下不长草，自我感觉太好，专权霸道，不信任人，不愿分权和授权。

柳传志说企业家第一要有追求，第二要有胸怀。我认为做高层领导，要有胸怀，因为只要有胸怀，才能善用比自己更能干的人。很多老板很能干，但最后大树底下不长草，独木难成林。而过于专权霸道，不信任人，就不愿意分权，不愿意授权。

问题六：事无巨细，事必躬亲，成为超级业务经理，陷入日常事务中难以自拔，不抓方向、不建组织、不带队伍。

问题七：舍不得给钱，不愿授权，分钱没依据，用人没标准。

我们在1990年代就提出来企业一定要防止熵增。第一要开放，一定要建立开放式人力资源系统，一定要炸开人才金字塔，一定要引入外来人才；第二内部人才一定要动起来；第三一定要拉开差距，打破平衡。我认为这就是人力资源管理的基础，也是华为人力资源能够从3000人做到现在20万人的基础，真正解决三个“分”：分钱、分权、分感觉。不光是分好钱、分好权，还要分好感觉，因为知识分子要面子，得让知识分子感觉好，这叫面子。

问题八：缺乏经营风险控制意识与风险规避能力，漠视经营现金流（政策风险、市场风险、管控风险）。

在中国做企业，我认为始终要关注财务，最重要的一个指标是关注现金流，不能漠视现金流，所有企业不怕亏损，怕的是现金流出问题。

很多企业在盈利，但为什么要担心现金流？因为没有足够的现金流，就没法去抗风险。一旦遇到各种突发事件，老板要是进去三个月，可能银行就给你断贷了，企业就死掉了。

问题九：习惯于踏着法律边缘走路，热衷于利用不清不楚的政商关系寻租，不愿付出遵从法律与规则成本。

现在高质量发展时代，必须要建立规则，必须依法做企业，要有法律意识。做企业，安全要放在第一位。

问题十：企业家不主动拥抱变化，习惯于过去的成功模式，不愿变革，不敢承担变革责任，缺乏自我批判精神。

02

赢的逻辑变了，赚钱的模式变了

面对百年大变局新时代，确实是时代变了，赢的逻辑变了，赚钱的模式变了，我们必须要改变。对于做企业来讲，尤其是作为高管，我们必须要认清周期与大势。我们从三个关键词来理解。

关键词一：新旧“康波”大切换时代，世界高度不确定与秩序重构

为什么现在的世界进入高度的不确定性，为什么大家觉得整个世界大家都很乱？是因为整个经济的发展，现在进入到一个新旧“康波”大切换时代。

所谓经济周期波动理论，是由经济学家康德拉季耶央夫在1925年提出来的。他认为发达商品经济存在一个为期50～60年的经济周期（大周期：50～60年；中周期：20～30年；小周期：10～15年）。而现在的经济周期正处于第五次康波周期的尾部，第六次康波周期的头部。

为什么说这一代企业家又面临一个全新的发展机遇？

第五次康波周期以汽车和电子计算机为代表，繁荣了50年。现在是以信息技术数字化与智能化为代表的经济周期，大概是50年到60年的时间，所以现在的商业模式一定要跟AI、信息技术、数字化等结合，而如果拒绝这一次发展周期，就拿不到数字化时代的红利。每一次康波周期的条件是什么？

第一个条件：出现颠覆式的技术革命，如数字化与智能技术。

第二个条件：康波霸主出现挑战者。“老大”感受到威胁时，往往会通过战争重构话语权与世界秩序，直接战争、局部战争、代理人战争频起，中美的战略竞争也是必然。

每一次康波周期期间，当老二的GDP基本上达到老大的70%的时候，老大就感觉受到威胁了。现在我国的GDP已经达到美国的70%以上了，美国就感受到威胁，过去我们在产业价值链上，只做加工，现在的产业战略要求产业价值链往上升，要抢老大的地盘，老大当然不干了。在上世纪七八十年代，日本挑战美国，美国通过广岛协议，把日本压了30年，因为老大感到威胁的时候，要么通过战争重构，要么通过自己的威权把老二按住。否则按照日本当时的发展势头，可以把整个美国买下来，所谓“日本战胜美国”。为什么现在局部战争、代理人战争特别多？就是因为到了一个新的康波周期，都在争夺产业的制高点，都在争夺资源。

第三个条件：方向迷失、价值观冲突，社会撕裂，政治素人搅局甚至称雄。

这就是美国为什么特朗普会上台。但他不是成熟政治家，一定不按牌理出牌，因为他的思维里没有常规规则，正是因为创新性思维，不按牌理出牌，打破规则，赢得了很多民粹主义的拥护。

第四个条件：传统产业升级换代。新产业、新业态、新模式涌现与后发优势、经济区域化，所有商业模式都在重构。

所以，我们一定要认识到，现在已经进入一个大时代——数字化时代，这个时代会延续50年左右。我们做企业必须要认知周期，必须要有全球视野，必须要有洞察周期机遇的能力与抗逆周期的生存领导力。

关键词二：工业文明与智能文明叠加交错并行的时代

第五个康波周期到第六个康波周期的交错时期，也叫第三次科技革命，甚至有的叫第四次科技革命，全球正从数字经济迈向数智经济时代。

我个人理解数字化经历三个阶段。第一个阶段：BI阶段（信息化、数据报表）；第二个阶段：DI阶段（大数据算力算法），中国绝大多数企业还不是靠算力算法；第三个阶段：AI2.0阶段，大模型、人机交互、人机自我进化，人工智能真正进入到产业化。

我们可以看到ChatGPT、DeepSeek出现以后，都已在各个垂直领域里面广泛应用，现在各个领域都不能离开AI，都离不开大模型。从这一点来讲，未来10年，中国企业家又赶上一个好的发展机遇。

现在软件产业、互联网软件与过去不一样，虚实结合，一定要有应用场景。没有应用场景的迭代，就无法进化。第一轮互联网都在线上，第二轮互联网一定是垂直化的，一定要有应用场景，一定要有应用场景的迭代。我们有全世界最丰富的应用场景，中国有机会成为数字革命的引领者。所以未来10年，机器人数量可能超过人类，这就面临着人类如何与机器人、数字人共处——这就是我最早提出来的“硅基人与碳基人生命的融合，智商的叠加”，未来如何用AI、用好AI，是人类必备的基本技能。

现在是一个突破认知局限、刷新知识、升维能力、学习革命的时代，是一个企业能够突破成长曲线、实现跃迁成长的时代。这个时代对中国企业家既带来了机遇，又带来了挑战，未来的企业可能就是“生态型平台公司+小微高能公司（小巨人）+超级个体”。我们在10年前就提出企业“战略生态化”——要么构建生态，要么参与生态，要么超生态生存。过去我们说是追求企业的人的规模，但未来一个超级个体可能就是一家公司。大家可以看到，像美国AI搜索独角兽，员工数量不足50人，估值达到600亿美金，有的公司一年盈利1亿美金，只有11个全职员工。

“永生的数字人”或将全面崛起，硅基劳动力全面入场，成为新的组织能力。硅基劳动力的工作场景无界限，可以跨越时空，反应非常敏捷，而且是全能型复合人才，没有时间、生命、年龄的局限，可以24小时不停工作，而且还不用加班费，也不用五险一金，场景应用越来越丰富。当然，我认为AI永远战胜不了人，因为人类的想象力，人类在黑白之间即灰色地带的驾驭能力，情感的交互能力，是AI永远替代不了的。

那么，数字化转型给中国企业带来什么价值?

第一，客户一体化体验升级与实现客户全生命周期价值经营。

过去是生产导向，现在是用户导向，利用数字技术可以丰富客户的接触点，简化客户的接触过程，精准理解客户的需求，优化客户处理流程，打破内外边界，重构客户价值。现在我们在打造线上线下高度融合的一体化课程化体验，我们跟客户之间的关系，不再是简单的一次性交易关系，而是终身交易关系，真正可以实现端到端集成生态的打造，伴随与客户全互动，带给客户便利性、感受性、舒适度、特定场景体验。它可以提升基于数字化的客户全生命周期管理与经营能力。

第二，企业效能系统提升与构建产业生态优势。

要打造生态，就必须通过数字化链接生态。没有数字化，生态是脆弱的；只有数字化，才能真正把所有生态相关利益者捆绑在一起，协同工作，放大协同价值。通过大数据支持决策，可以提高整个产业生态，尤其在制造行业，能做到“四个更”——质量更好、服务更优、成本更低、交付更快，未来的新制造能力——“敏捷、精益、智慧、柔性”。所以，通过数字化，它可以打造产业生态，真正构建基于生态的协同体系。

第三，加速企业商业模式、业务创新与人才创新协同。

数字化不是简单地搞数据报表化，我们得围绕三个方面进行：

1. 通过数字化是否提高了客户一体化体验？

2. 通过数字化是否打通了产业，提高了企业系统效率？

3. 通过数字化是否真正实现了企业创新能力的提升？

过去大家都说学华为，我认为，中国最好的企业除了华为，还有美的。为什么要推崇美的？因为美的在数字化、在平台化管理上变革力度非常大。美的通过数字化的转型升级，真正实现了产品领先、效率提升以及全球化经营，真正支撑了战略。看一个企业数字化好不好，不是说实现了数字化。曾有一个企业在10年前就号称数字化全球领先、全国领先，但我每次问他们老板：“你赚钱了没有？”老板每次都怕我问这个问题。因为企业搞数字化最终是要提高盈利能力。企业天天讲数字化，却越来越不行，最后企业做没了，这种数字化就是假数字化。美的通过数字化，让企业的所有指标真正得到了改善，真正以消费企业一跃成为多元化全球化、跨界生态化的企业集团，真正从营收、利润、现金流、产能到人均产能得到系统性的提高。从这一点来讲，美的的数字化不仅推动了业绩的提升，更重要的是推动了业务模式的创新。

现在进入数字化时代，我们可能是最后一代原装智人，也是第一代碳硅融合的新智人。未来打败你的不是AI，而是比你更会用AI的新智人。那我们如何才能成为新智人，借助于硅基人的智商，实现创造力的叠加，来提高我们的领导能力？未来商场职场的竞争，将变成“碳基高层管理者+硅基执行团队”。

在未来，元宇宙让我们同时在四个世界中工作和生活。

第一个世界：物理真实世界，即我们现在所生活的世界。

第二个世界：数字孪生的真实世界。开始有数字助理，借助于数字人提高工作效能。

第三个世界：数字原生的虚拟世界。未来真正要满足人的精神需求的，是数字原生的虚拟世界。我们这一代人现在最困惑的是很多人的子女不结婚、不谈恋爱，尤其是00后。问00后为什么不谈恋爱不结婚？他说为什么要谈恋爱？为什么要结婚？他现在大部分时间都生活在一个虚拟世界里面，虚拟世界可以满足他所有的需求，他为什么要在物理世界去谈恋爱？而且在虚拟世界里面可以生100个孩子，想跟谁生就跟谁生，想要什么别墅就有什么别墅。未来人可能百分之六七十的时间都在虚拟世界里。

第四个世界：数字融合的现实世界。

所以，未来一定要在四个世界里面进行产品设计。为什么现在要创新？我们从俄乌战争也可以看到，战争的逻辑在发生变化，打坦克的都不是坦克，98%的打击是来自无人机，是来自于单兵作战系统，现在全是无人机朝着坦克的油箱打，朝着最脆弱的地方打。所以未来的整个消费场景、生活场景在改变，再加上材料革命，所有的产品设计理念都得跟着做改变。而对于AIGC时代的高层管理者，要学会应对一切不确定性以达成组织目标，要学会组建、培养、考核、激励、优化硅基+碳基人团队。

关键词三：高质量发展、中国式现代化与新质生产力创新发展时代

中国经济从上半场追求规模成长，进入下半场追求高质量发展，既要高水平开放合作，融入世界文明秩序，又要走中国式现代化独特之路。中国式现代化与中国的文化与制度自信，要求建立新质生产力与企业家的复合全能型“灰度”领导力。

进入数字化时代以后，未来10年的竞争逻辑变了，波士顿咨询公司提出五大新竞争主题——

1．提高组织学习速度：动态学习，学习如何做出新生事物，以及利用新技术掌握学习的方法，即方法论的革命，认知的革命；

2．利用多企业的生态系统：基于生态系统协作的新型产业架构、模糊了企业和行业、合作者与竞争者边界；

3．现实与数字世界的双重竞争：现实世界与数字世界交点处的混合竞争，线上线下同步竞争；

4．想象并利用新创意：灵感与想象力是人类独有的能力，人工智能只能理解现有数据的相关模式；

5．面对不确定性的复原力：迅速响应新情境的适应性组织，为各种情境做好准备，战略稳健、风险可控。

我们华夏基石认为企业应高度关注和提高以下“五力”——

第一，科技创新力：科技创新是第一生产力，加大投入，推进科研成果转化，硬科技+低成本，才有真正抗逆周期生存力；

第二，全球人才聚合与资源整合力：人才投入强度、人才机制创新、开放包容文化、优化的人才生活与发展环境，全球资金、技术、市场资源整合；

第三，跨界融合、生态优势构建力：软硬融合、人机物融合、虚实融合、内外融合，生态优势比拼；

第四，数实融合驱动与智能运营力：大数据与客户全生命周期经营、数智制造、卓越运营、个人与组织IP；

第五，面对不确定性的内在组织力：组织新治理、平台赋能力、风险控制力、自驱与活力型组织。

所以，未来对企业高管提出了全新的要求，要求具备新领导力要素，即长期主义与使命驱动、全球视野与全球布局、新技术与新产业洞见力、跨界融合协同力、创新资源整合力、数字洞察与智能应用力、愿景牵引与赋能式领导方式、自我批判与变革担当力。

03

重塑组织事业激情，打造基于价值观的领导力与组织力

我认为企业使命感的核心是信念问题。

按任正非的说法，第一是信念，第二是解决利益问题，第三是解决评价问题，即华为做得比较好的三点：利益分配、评价体系、价值观的循环。我们华夏基石现在提出，领导干部队伍建设、团队建设主要抓住使命、责任、能力建设三个要素。第一，抓使命驱动。第二，建立责任体系。责任不能光靠老板扛，而是建立一种机制，让大家愿意担责、敢于担责。第三，能力能不能跟得上时代的发展要求。

企业最大的危机，是来自企业家和领导缺乏使命感，事业激情衰竭，不愿意持续奋斗，所以华为强调“以奋斗者为本”。最大的威胁，来自领导干部责任担当的缺失，出了问题都把责任往上推，推给老板；不担责、不履责、不作为，或者“假作为、乱作为”，演变成官僚主义、形式主义，导致企业远离市场。最大的挑战，来自企业家与干部不严于律己，领导干部不学习，职业能力滞后，团队领导力不足。正如我刚才所说，没有自我批判精神，就很难自我超越。

因此，领导干部团队建设主要抓三要素：

1. 使命驱动，尤其高层领导，一定要在使命层面激发事业激情。

2. 建立责任担当体系，其背后是机制建设——通过什么样的机制、制度，使大家愿意担责、敢担责；使命驱动属于文化，责任担当背后是机制制度。

3. 领导力，即能力要跟上。现在强调“学习的革命”，是因为真的到了能力要升级的阶段，领导团队的年龄结构、知识结构、能力结构都必须优化、调整。我们每个人都要有危机感。

接下来，我想围绕这三个方面进行具体阐述。

一、信念、信心、事业追求是不确定性时代最恒久和实在的力量。

我们现在企业内在的最大确定性就是企业存在的价值意义。企业存在的意义和价值是什么？就像我们经常讲的，人生的意义和价值是什么？任正非说，企业要把务虚的东西当作务实的东西来做，也就是说价值、意义、使命、愿景、价值观等看上去最虚拟和抽象的东西，客观来讲，这又是中国企业最稀缺、最需要、最具稳定性、确定性、实战性、价值性的要素。我一直认为，中国企业现在最需要回归到价值观层面。

第一，中国企业必须要转型，转型升级的底层逻辑就是四大价值观：长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善。

第二，中国企业的新使命与目标追求，就是要打造具有全球竞争力的世界级领先企业或细分领域的行业领袖、隐形冠军。

第三，数字时代领导者“六化”新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化，领导赋能化，产业要素社会化、运营数字化。这是企业转型升级要确立的新思维。

第四，数智化时代，中国企业最需要的是突破认知局限，走出连续性的曲线。现在又到了一个新的大的经济发展机遇期，企业家要有想象力，正如马斯克所说，发挥想象力、快速行动，挖掘一切可能与潜能，去做不可能。这是跃迁思维。

第五，中国企业未来在全球竞争的过程中，要两手硬：技术创新、低成本。过去我们只有低成本，没有技术创新，但这几年中国企业的技术创新能力，尤其是融合创新能力，有目共睹。我们如何真正实现“技术创新+低成本”双轮驱动，是中国企业需要考虑的问题。

过去我们企业太注重玩“术”，即工具、方法、技巧、市场、营销，现在要回归到“道”。“道”是什么？即回归到企业基本的原理、基本的规律、人的本性、人的信仰与价值观等属于事物发展的底层逻辑。只有回归到“道”与价值观，我们才能做正确的事情，并将事情做正确。

我们说过去的发展习惯于机会主义、短视主义，但对于未来，需要真正贯彻长期价值主义，做时间的朋友。亚马逊创始人贝佐斯说，“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”字节跳动张一鸣说，“什么是长期主义？长期主义就是目光放长远，延迟满足感。所谓延迟满足感，就是一种甘为有价值的长远结果放弃即时满足的自我控制力和忍耐力。”所以，我们这一代人做企业，未来一定要有长期价值，否则企业不安全，否则你心不安。

我将长期价值主义归结为十大特征。

第一特征：长期价值主义者首先是理想主义和长远目标追求者。

长期价值主义者具有远大的目标追求、坚守的核心价值观、坚定的信念及果敢快速的行动者。企业家与高层领导团队能从做生意到做事业，从企业家个人能力到致力于构建组织能力，追求可持续盈利能力，追求可持续发展，坚持自己坚持的，坚信自己相信的，有足够的耐心和定力，致力于挣正确的、难的、需要时间积累的钱、有一定护城河的钱、安全阳光的钱。未来赚钱的模式变了，企业一定要有远大的梦想和追求。华为也好，美的也好，当年都是很小的企业。所以企业首先必须要有梦想，要有追求，同时要有快速行动的能力。

第二特征：长期价值主义者是客户价值的持续创新与创造者。

换句话说，长期价值主义者一定是以客户为中心，一定能够打造为客户创造长期价值的能力，如果没有为客户创造长期价值的能力，就没法赢得客户持续的忠诚。长期价值主义一定是追求品牌的长期价值增长与客户的全生命周期的价值经营。所以企业一定要构建以客户为中心的组织，要培育客户创造长期价值的核心能力。王永庆当年卖大米，为什么他的大米卖得最好？因为他把大米的杂物挑干净再拿出去卖，不仅送米上门，还帮顾客把米缸擦干净，把陈米放在最上面，新米放在最下面，然后记下米缸大小和人口饭量，没等米吃完就送到家里面，这叫精细化的服务。真正为客户去创造价值，大家肯定愿意买你的米。

第三特征：摒弃投机主义，节制人性贪大欲望。

第四特征：敢赌未来，为未来长期价值成长与发展舍得投入和持续付出，注重软实力与内在管理能力的打造与核心能力的长期培育。

长期价值主义并不等于不要赌。我认为企业家还是要有赌性，要懂得赌未来，即在人才、技术、管理上舍得投、连续投、长期投。我们很多企业愿意投在看得见、摸得着的资产上，却对人才、技术、管理等“软实力”舍不得投入。华为在组织能力建设上，跟全球三十多家咨询公司合作，至今咨询费已花了六百多亿。更重要的是研发投入，从《基本法》开始，就真正按销售收入的10%投入研发，现在已提升到23%，这才有了华为持续的技术创新能力。

第五特征：创新向善与产品主义者。

现在企业必须做的有两件事：一是弘扬中国的工匠精神，回归打造精益运营模式，追求极致的产品与客户体验；二是警惕大数据时代平台化公司“创新作恶”的风险。

当下，不少平台化公司绑架消费者——利用流量、利用规则绑架消费者。为什么平台公司那么赚钱？就是流量绑架、流量控制、垄断的结果。技术创新不足，这是大数据时代必须避免的。因此，我们特别强调中国要回归禅宗、回归工匠精神，把做好工作与产品当成一种信仰，工作场即道场，工作即修行。如果中国人在文化上恢复到这一点，我们的产品就会像日本产品那样优秀。这种工匠精神本就源自中国。

我最近开始研究禅宗，是因为其中蕴含的中国优秀文化，正是当下全世界推崇、且契合产业互联网精神的内容，我们必须把它捡起来，包括：专注、追求细节完美——唐宋时代对细节的追求已臻极致；专注一个领域、一个行业、一门技术，心无旁骛，真正做到技艺超群，打造简约极致、为客户创造价值的好产品。苹果的乔布斯正是学中国禅宗，技艺超群、超越平凡、持续创造价值。这些工匠精神，中国需要恢复。

第六特征：长期价值主义者一定是煎熬中伟大的前行者，一定是面对各种困难和挫折，永不言败者，具有抗逆周期的能力。

第七特征：长期价值主义者一定是致力机制制度建设，打造阳光照亮体制，将能力建在组织上，创造阳光利润。

第八特征：长期价值主义者一定具有领先的行业价值主张，奉行利他主义，真正构建起产业生态。

第九特征：独特并长期艰苦奋斗的文化与小熵持续激活的人才机制。

第十特征：长期价值主义者一定要不断自我进化，不断自我批判，主动走出舒适区，勇于变革与创新，寻求自我超越。

二、打造基于价值观的领导力与组织力，重在建立行为体系

我认为企业要重塑组织的事业激情，要打造基于价值观的领导力与组织能力。

组织能力建设的根基是什么？是这个组织共同的使命（Mission）、愿景（vision）和事业追求，这是一个组织最重要的问题，也是整个高层领导团队必须要去思考的问题。

禅宗说，人生为一件大事而生。我们聚集在一起要干一件什么样的大事，要做出一番什么样的非凡事业，我们要有一种超越小我、超越物质之上的大事业、大追求。完成任何一个单个人不能完成的任务，做一件要靠众人一起合作协同、共同奋斗才能干成的大事。我们做企业，不仅是老板，而是企业所有人为了一个共同的目的和目标凝聚在一起，这是组织存在的理由和价值。

当然，做企业要赚钱，但仅仅以金钱作为存在目的，组织难以吸纳和留住有情怀及有独特才华的不一般的人才。单一的利益集团走不远，卓越而伟大的组织都是由共同信念和使命者所构成。所以，要在分好钱、分好权的基础上，还要分感觉、让人才有成就感、组织归属感，更要让人才有好的工作体验价值、成长发展价值。

那么，从哪些方面可以看出一个人是否具有使命感？

第一，对待事业发展：一个有使命感的人一定是使命驱动，有理想、有追求、有激情，是自驱的，而没有使命感的人一定是事业激情衰竭，占着位置懒作为，被动工作不愿意持续奋斗。

第二，对待组织平台：有使命感的人，一定会突破小我，融入组织，实现大我；而没有使命感的人，以自我为中心、无视组织规则、个人大于组织。

第三，对待部门关系：有使命感的人，主动补位、勇于担责、善于合作协同；而没有使命感的人，则会本位主义、抱怨他人、推卸责任，难以合作；

第四，对待自己：有使命感的人，一定会善自珍重，高标准、严格要求自己；而没有使命感的人，不自重、放任自我、对自己要求不严；

第五，对待上级：有使命感的人，一定是执行有力，帮老板分忧担责，而没有使命感，一定是溜须拍马，阳奉阴违，添乱，不负责。

第六，对待客户：有使命感的人一定是以客户为中心，客户价值导向；没有使命感的人，一定是吹牛，欺骗客户。

第七，对待合作伙伴：有使命感的人一定注重长期合作，尊重对手；没有使命感的一定是老大心态，单赢、不尊重对手。

第八，对待手中权力：有使命感的人，一定是清正廉洁，信任授权，不滥用行政权力；没有使命感的人，一定是官僚独断，滥用权力，以权谋私。

第九，对待贡献回报：有使命感的人，会不断创造高绩效，感恩组织，没有使命感的人，一定是只知索取，个人利益至上。

第十，对待下属：有使命感的人，一定帮组织去培养人才，带队伍，正向激励，没有使命感的人，一定会不尊重人，领导方式简单粗暴，都是负向激励。

综上所述，使命感不是虚的，而是体现在如何对待事业、平台、部门关系、组织等各个方面。所以，一个企业要围绕这些方面构建起一套高管的行为评价体系。

华为就专门针对干部惰怠制定“18项负面行为检讨清单”，干部定期要对照这18项内容做一个检讨。华为18项负面行为检讨清单：

1.安于现状，不思进取（没有追求，不敢挑战新的领域，不敢挑战新的难题）；

2.明哲保身、怕得罪人（对有损公司的错误行为不敢站出来说话，反馈问题不敢去推动解决，怕得罪周边、怕得罪领导、怕得罪下属）；

3.唯上，以领导为核心，不以客户为中心（为给领导汇报，热衷于召集一堆人花时间做PPT）；

4.推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因（先找别人的问题，自己的事做不好，习惯挑别人毛病）；

5.发现问题不找根因，头痛医头，脚疼医脚（出了事情，不刨根问底，找出核心问题再去解决）；

6.不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”（对下属惰怠行为拉不下面子去处理）；

7.只顾部门局部利益没有整体利益观（明知部门利益会影响公司整体利益，想尽办法打小算盘，搞小九九）；

8.经常抱怨流程问题、从来不推动流程改进（只抱怨，不反馈问题，不提具体哪个流程多了或长了，不提改进建议）；

9.不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区（不提挑战性目标，不想去新领域）；

10.不敢为被冤枉的员工说话（怕为被冤枉的员工说公道话，对员工不爱护）；

11.只做二传手，不做过滤器（任何地方来了事，立即往下传，不管这事该不该做、要不要做，如何做）；

12.热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题（不能在授权范围内主动想办法推动解决问题）；

13.只顾指标不顾目标（只关注KPI指标的完成，而忘了目标）；

14.把成绩透支在本任期，把问题留给下一任（为短期绩效，该投入的不投入，不敢在新领城、新产品，在架构、平台、组织能力等长期才能看到的绩效工作上投入）；

15.只报喜不报忧，不敢暴露问题（对问题捂盖子、睁只眼、闭只眼）；

16.不开放进取、不主动学习、业务能力下降（走经验主义老路，不自我批判、时刻学习）；

17.不敢决策，不担责、把责任推给公司（不拍板、怯担责、想法让上面签字，出问题往上推）；

18.只对过程负责，不对结果负责（搞形式主义，走过场，动作优美，效果不好）。

因此，企业使命感针对高管不是一个理念，而是一套行为方式。华为不断通过负面清单来反组织的干部队伍四大毒瘤：山头主义、官僚主义、腐败、惰怠。

华为除了18项负面清单，还制定“干部工作作风八项规定”：

1. 我不迎来送往，不给上级送礼，不当面阿谀；把精力用在为客户创造价值上。

2. 我绝不动用公司资源，也不占用工作时间，为上级或其家属办私事；确属必须且经批准的，须先申报并由受益人支付全部费用。

3. 我坚决不说假话，不夸大、不缩小，不歪曲事实，不传播不实之词；有不同意见及时与当事人沟通或向上级报告，更不窥探、泄露他人隐私。

4. 我认真研读文件、理解指令，首要责任是胜利，而不是机械服从。

5. 我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲条件；面对矛盾不回避，面对困难不退缩，积极探索，努力作为。

6. 我们反对文山会海，反对繁文缛节；学会把复杂问题简单化，勇于担当。

7. 我不贪污，不私费公报，不受贿，不腐化；600字以内说清一个重大问题。

8. 我们绝不允许拉帮结派、站队的不良行为在华为形成风气。每个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

华为正是通过这套体系不断纯洁整个干部队伍。

同样，阿里也针对“割除中层干部六大毒瘤”开展“一揪、二照、三刷、四洗、五闻”的中层干部整风运动，反对本位主义、山头主义、经验主义、小农主义、狭隘主义、官僚主义。所谓“揪头发”向上换位思考，提高一个人的境界；“照镜子”来修炼一个人的胸怀；“刷牙齿”，消除嘴臭，控制情绪，培育一个人的素养；“洗眼晴”打开眼界，走出经验主义；“闻味道”修行一个人的心力。

所以，企业对高管的使命感都体现在一套行为方式上，就是如何让整个干部队伍能够做到使命驱动。