雪贝 | 即时零售是电商重新洗牌的开始

这是雪贝财经第389 篇原创文章

作者：刘利平

壹

过去20多年里，中国电商平台间的竞争一直都是残酷无情的。为了抢占更多的市场份额，它们可以冒着巨大风险亏损很多年，以赢得用户的青睐，甚至帮助用户养成此前并不存在的消费习惯以培育新的市场。在如此短的时间里，新老玩家们围绕商业模式而爆发的主战场已经先后经历过C2C（消费者对消费者）、B2C（商家对消费者）、O2O（线上到线下）以及一度时髦的新零售。

但是，过往多年的竞争都发生在一个市场整体繁荣爆发的环境中，电商平台间的竞争可以找到各自的优势领域并维系持续增长，阿里巴巴、京东、拼多多以及美团都建立起了各自的围墙与城池，很长时间里各自安好。

但是，过去的一两年里，事情开始有所不同。充满危机感的电商平台似乎都意识到了，当市场整体进入存量竞争时，各个条线上的业务都不得不去攻占对方的优势领域才能获得增长机会。于是，电商平台间的竞争重新陷入短兵相接，甚至是你死我活。

一切关于电商用户争夺的切入点都可以围绕速度展开，而被称为“即时零售”的商业模式可以完美的满足消费者高频、即时性的需求。它自然成了前线战场。

什么是即时零售？我们将其简单的描述为“万物皆可现送”。

从消费者的角度可以很直观的理解为：当你下达订单后，你所购买的商品会在30分钟至1小时内配送完成。相较传统电商的价格和品类驱动，它以时间敏感性为核心，以满足消费者对便利的极致追求为目的。

而从平台角度看，其商业本质是通过整合本地商家（如超市、药店、小型商店）和配送网络，覆盖3-5公里范围内的即时需求，要求平台具有整合本地化供应链和高效的最后一公里物流的能力。

这种商业模式的核心诱惑力是其如此高频，可以帮助平台建立起用户黏性、数据资产、市场扩展能力，并有机会构建起更高的竞争壁垒。

即时零售在中国最早是由美团系统化地发展为商业模式。其高频的外卖业务是基于餐饮配送网络和基于位置的服务，这种能力可以轻而易举地逐步扩展到非餐饮品类，如生鲜、药品和日用品等，这是即时零售的雏形。实际上，美团在推出外卖业务短短几年之后就推出了命名为“闪购”的配送服务，将品类一步步拓展到更多商品品类。

显而易见，美团闪购最容易渗透到的业务领域即是京东的传统优势业务。如果用户购买的商品在半小时就可以送达，谁还会愿意忍受京东引以为荣的“次日达”呢？

但是，京东意识到即时零售可以威胁到自己最牢固的城池已经是在数年之后。我们不难想象刘强东为何会如此焦虑，也不难想象阿里巴巴为何要压下重注去苦苦维系一直不能盈利的饿了么。

即时零售这种商业模式的杀伤力是其对其他品类消费的渗透能力。比如，即时零售现阶段主打品类是生鲜、食品和日用品，它可以很轻松地帮助平台融入用户日常，可以很容易培养用户黏性。而一旦用户黏性形成，用户的消费品类可以扩展到方方面面，帮助平台在相对低频的交易场景中建立竞争壁垒。

当然，对以广告为营收重点的电商平台来说，即时零售所形成的高频订单可以帮助平台根据每笔订单生成的位置、偏好和行为数据，优化算法并支持广告、金融等衍生服务。

简单而言，即时零售对平台型电商的重要性在于其不仅是收入增量，更是用户黏性、数据资产和规模经济的复合放大器。我们可以大胆地预见到，在高频、即时性场景中占据主导地位的平台，将在零售的未来格局中建立更难撼动的壁垒。

即时零售是一个市场规模数以万亿计的市场。对于京东、阿里巴巴而言，这是一场不能输的零和博弈，错失即时零售意味着将用户、数据和市场让渡给竞争对手，最终威胁现有核心业务的生存。

即时零售也很大程度上决定了谁能定义中国消费者的下一代购物体验。即便是对以廉价商品作为卖点的拼多多而言，这也将是一场躲不开的未来战争。

贰

对平台命运的利益攸关说完。我们再来简单分析即时零售现有头部玩家们各自的优势与软肋。

先看美团，这家平台企业的即时零售业务实际上是外卖业务的扩展，根基即是源于外卖服务的演化，外卖业务是其形成即时零售能力的基本盘，美团已经建立起最为完善的本地化商家网络和配送体系。这些都是其很容易发现的优势。

但是，美团很容易被忽视的能力是其已经形成的基于位置、偏好和行为数据的算法系统和优化能力（我们在《刘强东掀错了桌子》一文中对此已经有简单概述）。

数据闭环是即时零售平台的核心竞争力，也是支撑生态构建的基础设施之一。这一能力对即时零售商业模式的持续之所以很关键，是因为其可以支撑广告、推荐等高利润业务。这种基于高频场景建立起来的数据流，对于精准营销和金融服务的扩展能力是至关重要的。

美团的软肋自然也是显而易见的，即是其在品类多样性，尤其是高价值品类（如电子产品品类）的丰富度上不如京东与阿里。这可能让它在与后两者争夺用户时不占上风。比如，用户因为购买不到自己需要的商品而离开，进而导致美团整体GMV增长受限。这也是为什么美团目前正在构建起自己在一些商品品类上的品牌，如酒类、生鲜类等。

再看京东。首先，我们认为京东现阶段大举投入餐饮外卖业务，并非餐饮外卖业务本身的商业模式对其具有诱惑力，而是它需要通过餐饮外卖来建立起即时零售的各项核心能力，比如骑手网络。其原有电商业务并不可全盘复制到即时零售业务上，比如，次日达与小时达对平台的物流仓储要求就并不是一回事。

相比传统电商的集中式仓库和跨城物流，即时零售的分散式供应链要求大幅缩短时延，对实时库存整合和最后一公里物流提出更高要求。

京东电商现有核心业务是自营，以高价值商品（电子产品、家电）和优质物流服务为卖点。刘强东在稍早前已经初步表明了京东要在即时零售（即“秒送”）上建立“与美团完全不同的商业模式”。

我们理解这种不同不会是在配送环节，而是商品供应链的环节。这实际上是京东与淘宝在电商竞争1.0时代就已经走过的“熟门熟路”，即给用户提供更高品质的商品，更好的物流服务等，他希望建立起的是在即时零售业务上“更高端的品牌”。

京东的软肋当然也是显而易见的。在即时零售上，它实际上已经失去了先发优势，而这一先发优势本应是京东的优势领域，因为即时零售是高端市场的自然延伸，但它仅仅是用在了医药这一并不算高频的商品品类上。

同时，即时零售通过高频场景可以提高物流网络的利用率，摊薄固定成本。因为在即时零售业务上的迟钝反应，京东的自营物流，如仓库和配送车队长期局限于低频电商交易，物流投资回报率实际上是不足的。

当然，京东和美团在即时零售的选择的是不同路径。不论上游的商品供应，还是至关重要的骑手的雇佣体系上，两者都是有很大不同的。在骑手雇佣这一环节上，两者孰优孰劣，我们在《刘强东掀错了桌子》一文中已经观点明确。

当然，对京东来说，我们认为即时零售是其事关基本盘的一场战争。如若不能占据一席之地，意味着京东将无法满足城市用户对即时性的需求，这些用户可能流向美团的闪购或阿里巴巴的淘宝闪购。当然，如果缺乏实时消费数据，也会限制京东在个性化营销和库存预测方面的竞争力。

最后，来看阿里巴巴。阿里巴巴作为中国电商领域的开山始祖，其核心能力是综合电商生态，比如规模最为庞大的活跃用户。通过饿了么这一早期并购，它在即时零售上并没有落后太多。当然，还有生鲜品类上盒马是介于传统电商与即时零售之间，且与饿了么长期并没有发挥协同效应。

即时零售对阿里巴巴的战略价值是作为淘宝的高频消费入口，是流量入口，可以为淘宝带来高频流量，可以巩固其生态黏性，并驱动低频、高利润商品（如服装、电子产品）的销售。

如果这是一场八角笼格斗，阿里就如一位综合能力极强的拳击手。优势在于并没有显而易见的短板，但短板则是没有特别显而易见的杀手锏，至少在即时零售上是如此。

如果说阿里巴巴发展即时零售有何软肋，这一软肋京东同样存在，即在下沉市场的存在感不足，这让它正在错失低线市场的增长红利。当然，因为有饿了么的存在，阿里巴巴在配送网络、算法系统及数据上并不落后于美团太多。但是，淘宝的物流网络和即时零售的物流网络并不相同，这让其基于传统电商所建立起来的物流网络难以在即时零售业务上发挥作用。