农药行业竞争思维论

近几年，农药行业的竞争日趋激烈，从生产领域到经营、零售领域，都可谓是硝烟弥漫。竞争是市场经济乃至人类社会的常态，无法避免，需要研究的是如何对待竞争、采取什么方式应对竞争、追求怎么样的竞争结果？也即竞争思维问题。打赢竞争是所有参与竞争者共同的追求，但追求只是追求，把追求变成现实，必须有正确的认知和扎实的准备，也即要有正确的竞争思维和竞争战略的落地。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见已”。战争的胜负主要并不在于战场，而在于战场之外的“庙算”，决定于竞争思维和战略实施。真正进入了拳击场，拳击手的输赢早已定矣，一个平时缺少训练、没有策略准备的拳击小白即使力大无穷、拳大如斗的拼命争斗也难以打得过职业选手。功夫在台下，在团队、在分析、在谋划、在训练策略。跳出小小的拳击场的时空，放眼全局、着眼长远，统筹谋划，强力实施，才可能打赢竞争。竞争越激烈，越需要农药企业家们超越具体的拳击擂台，从竞争思维、竞争优势、竞争战略等方面进行冷静分析和深入思考。竞争思维才是决定竞争的关键，竞争思维出现了偏差，即使取得了战术上的胜利，也难以掩盖战略上的失误。

1 竞争思维的多维度检视

思维的深度和广度决定了思想的深度和广度，有什么样的思想决定了采取什么样的行为。具体到市场竞争领域，就是竞争思维影响到竞争结果，谈竞争不能不从竞争思维开始。

1.1 大道无形的竞争思维《道德经》说：道可道，非常道。竞争思维看不见，摸不着，但它切实存在，真正大道无形。高明的竞争，是非争之“争”，是避开直接竞争的竞争，是避免硬刚的竞争，是竞争思维的竞争。《孙子兵法》指出，“上兵伐谋，其次伐交，其下伐兵，其下攻城”。用兵的上策是用谋略挫败敌人的战略意图或战争行为，其次是通过外交手段战胜敌人，再次是用武力击败敌人，最下之策是攻打敌人的城池。市场竞争绝非开始于产品上市，竞争双方拼命促销之时，而是开始于竞争思维阶段，通过战略谋划，借势借力，寻找市场的空白点和薄弱点，借助差异化的产品，避免刺激强大的竞争对手，为产品上市营造一个好的环境，才是真正高明的竞争。我们一直强调农药市场要走差异化竞争战略，差异化战略实施的源头在于产品设计阶段，最根本的还是源于避开强敌的竞争思维，如果产品已经上市，生米做成熟饭，再想做到差异化，必将付出更多的代价。

1.2 历史画卷中的竞争思维战争是对抗和竞争的最高级，战争中也最能体现竞争思维的优劣和重要性。在中国历史上，大规模农民起义很多，从唐末的黄巢起义、明末的李自成和张献忠起义直到清末的捻军起义，都曾经声势浩大，席卷大半个中国，可是一旦遇到强敌战场挫败，则所置州县官员纷纷倒戈，哗啦啦大厦很快倾倒，战场上接连失利，起义军很快被打垮。这些农民军也曾经在战场上接连取胜，不可谓不能打，细究原因，他们最终的失败根本在于竞争思维的短视和浅薄。只知攻城略地、大杀大冲、展示英勇神武的“流寇主义”，不知经营后方、建立根据地。“庙算”短视而且不足，失败在所难免。相反的实例是元末以朱元璋为首的农民起义军占领南京之后，采取“高筑墙、广积粮、缓称王”的经营方针，积聚实力，建实根据地，伺机西进、东征和北伐，开明王朝一统之天下。毛泽东更是具有高明竞争思维的一代伟人，在当时的中央领导人还在头脑发热、狂热地要不惜代价进攻大城市的时候，毛泽东就明确提出并带头践行到山区去建立根据地走农村包围城市的道路，避开强敌、发展自己。星星之火，终于燎原。一成一败，原因颇多，但根本在于竞争思维。前者短视和浅薄，缺乏整体谋划，满足于轰轰烈烈的一时荣耀，基础工作严重不扎实；后者心有全局、“庙算”在胸，知进知退，扎扎实实建设根据地，挖深护城河，筑牢小院高墙，进可攻退可守。基础工作扎实了，事业的根基也就夯实了。

1.3 市场竞争思维的演进资本主义发展几百年，市场竞争依然在继续，但竞争方式和竞争思维一直在不断演进。二次世界大战之前，市场竞争是你死我活的无序竞争，有时还伴随着真枪真炮的实际战争。鸦片战争实质是英帝国的商品借助枪炮来打开中国市场的大门，西方对殖民地的占领和统治大都以商品的倾销和资源掠夺为目的，两次世界大战实质是资本主义市场竞争最残酷血腥的外在形式。第二次世界大战之后，面对残败、凋零的社会现实，资本集团开始认识到战争可能毁灭敌人，也毁灭自己，最终毁灭人类，市场竞争必须有底线，因此联合国以及其下的国际贸易组织逐渐建立，有底线的市场竞争格局逐渐建立，市场竞争由此进入第二阶段——相对有序的低价竞争阶段。低价者逐步占领市场，低价者胜，高价者逐步丢失市场，最终退出。但在技术水平相差不大的情况下，竞争对手们可能势均力敌，胜者不完胜，败者也不完败，大家都遭受重大损失，于是在二十世纪70年代，随着市场参与者的相对集中——市场寡头的出现，市场竞争进入差异化竞争阶段，面对立体化的市场，大家各自坚守市场定位。由单纯你多我少、你起我伏、你死我活，进入到有竞争也有合作的竞合阶段。由此可见，市场竞争思维并不是固定不变的，而是不断调整变化的。固守过时的竞争思维，只会看似害人，实则害己，最终被市场淘汰。

1.4 中国农药行业竞争思维的反省改革开放之初，国内市场农药供给远远小于需求，一些草根精英投身于农药行业办企业搞经营，国外农药产品在国内大行其道，极度短缺的市场到了几乎生产农药就能赚钱的地步。满足国内市场之后，随着2001年12月加入世界贸易组织（WTO），打开了中国产品快速进入国际市场的通道，中国农药依靠低成本的优势畅销世界市场，国内产能出口占比逐渐攀升，2011～2020年10年间，中国农药出口量占产量的比重基本稳定65%，2022年达到了最高点，达到84.66%，出口金额达到1 516亿元人民币。中国农药在40多年的时间由供给严重不足到第一生产大国，一是走仿制路线，主要是抢占国际专利过期产品，自主创新产品少；二是走低价格路线，依靠国内劳动力价格低、资源占用成本低、产业链完整等综合加工成本低的优势占领市场；三是重点做原药产品加工、为跨国公司代加工等低利润端。过去的成功很容易将低价竞争的思维固化。仿制、低端、低价的竞争思维成就了中国农药由无到有、由小到大，但并不适合于现有的竞争格局。

从国内市场看，政府近年来推行农药减量化政策，减量意味着国内农药市场使用量和交易量的减少，在国家把饭碗牢牢端在自己手上的大战略下，农作物的播种面积不可能减少。农药总体减量，播种面积不减，只能要求农药更加高效化、环保化。高效、环保的要求和低价策略存在着内在矛盾，把两者统一起来，需要向优质优价上转移。在国际市场上，一方面以美国为首的一些国家以关税为手段“堵”，另一方面以个别发展中国家以其低劳动力成本、低资源占用费为基础的低成本农药在“追”，前堵后追，中国农药低价竞争策略很难行得通了。市场环境变了，既往以低价为主的竞争思维，需要因势而变。

2 刨根问底探究竞争思维

市场竞争思维作为思考和看待市场竞争的方式、方法，既受市场竞争态势的影响，也受到领导者性格、民族特性和文化的影响，那么，回归市场竞争的本源，什么才是应该有的竞争思维呢？

2.1 竞争思维正本清源市场竞争不是争强斗气。争强斗气是人性固有的弱点，为了围观者一点赞许的眼神、为了一点毫无意义的虚荣不惜比钱斗狠，花费很多精力财力，生意人本不应停留在如此低级的层次，但事实并不如此。一个镇上有两个农资店，客观上的竞争格局让两家老板心里疙疙瘩瘩，一次偶然的事件引发了争强斗气的游戏。一家开始降价，另一方更大幅度跟进；一家买二送一、另一家买一送一，在双输的游戏上飞马狂奔。当不良情绪压倒了理性分析，还谈什么生意兴隆？

竞争不是你死活我活。人们常说，商场如战场，但商场毕竟不是战场。战场是你死我活的，消灭对方是基本目标，但商场不是，消灭对方不是基本目标，赢利才是。即使打垮了竞争对手，暂时占领了对手的地盘，但也不能说这个领域就是你的。毕竟国家有反垄断法在，新的竞争对手必将出现，要么通过市场的法则，新的企业进入；要么采用法律的法则，强制裁判或强制分割。

市场竞争不是赶农贸市场，大家都一窝蜂干一件事情。街头甲开了家小饭店，乙和丙接着开小饭店，总有店满为患、吃客不足的时候。正确的方式是，吃客吃完饭，有的顾客希望喝点茶，于是有人去开家茶馆或咖啡店，旅客有晚上不想走的，有人就开家旅店，于是整条街就发展起来了。仿制药多是当前我国农药市场的一大景观，专利农药一旦过期，多家药企纷纷扎堆申请，大家争抢一块蛋糕，不仅造成农药产品同质化严重，还隐含着质量和政策风险。我国医药行业曾经同样存在仿制药多，与原研药在质量和疗效上有差距的问题，但在2015年起国家推出了“一致性评价”制度，一些靠仿制的药企日子十分难过。农药行业会不会将来也会开展“一致性评价”，谁也说不好，但是仿制药同质化严重、产品质量与原研药有差距，这一现实客观存在，问题越来越突出，早晚要解决，农药企业要警惕。市场竞争需要模仿，更需要发现，发现新需求，满足新需求，减少直接的对抗，多些抱团取暖，才是更高层次的竞争思维。

竞争不是要争最好最便宜。经常听老板们说，我的产品就是要做到最好卖得最便宜。这种追求非常有气概，但未必能做到。即使做到了，也不是最优解。最好最便宜的产品如果是在市场恶性竞争的情况下，比如都在成本价以下抛售，你仍然可能亏钱。人们常说要把产品做到物美价廉，其实从市场竞争的角度看，物美价廉并非理性选择，物美是要有成本的，是要增加投入的，增加了投入从市场上收回来也是合理合法。再说如果真正物美，比同类的产品质量高出一大截，为什么不卖个高价呢，有了高价，才能有更多的资金投入新产品的研发和推广。

市场竞争的最终目的是获取长期的利润。只有长期的利润才能维持企业的再生产，才能维持正常的运营，才能更好地服务消费者和社会，这是企业的“初心”，也是企业持续发展的必然之路，在这必然之路上，不能争强斗气，快意人生；也不能当慈善家，竭泽而渔。

2.2 同行是冤家还是朋友俗话说，同行是冤家。同行之间，相互竞争，市场份额就那么大，你多了我就少了，难免相互之间，心里疙疙瘩瘩，同行是冤家有心理和现实基础。但把同行当成冤家符合理性吗？你把同行当成冤家和敌人，同行也会把你当成冤家或敌人，相互开战，胜了，往往也是杀敌三千，自损八百，与人于己都不利，即使完胜，把同行驱逐出目标市场，市场没围墙，这个走了，那个还会来。倒是同行之间有着更多的共同利益，行业外部环境的争取、内部良好竞争氛围的维护，都要靠大家出力。所以，不把同行当成冤家而是当成对手和朋友才是理性的选择。实际上，同行之间是竞合关系，既有竞争，也有合作，这才是理性思维。

2.3 恶性低价竞争是最糟糕的竞争思维市场行情好时，大家都有赚头，市场竞争一般比较平稳。市场行情不好时，个别的小企业甚至大的企业希望以量补价，通过降低价格，扩大市场份额，增加市场销量，从而为企业争取更好的利润。这种薄利多销的竞争思维显然低估了市场的复杂性，忽视了竞争对手的跟进动作。实际上，一家企业降价后，竞争对手往往不会睁大双眼看着市场份额丢失，也会跟进降价，你降我也降，你再降我还降，市场份额就那么大，降价减少了市场总收益，每个企业分到的收益都减少了，甚至达到整个行业亏损的程度，根本谈不上健康发展。恶性低价竞争是最糟糕的竞争思维，也是行业的毒瘤。中国建材集团和国药集团原董事长、中国上市公司协会会长宋志平提出市场竞争思维要从“量本利”转变“价本利”上来，他认为，在短缺经济时代，主要通过扩大生产规模、增加销量来降低单位成本，从而实现利润最大化，核心是薄利多销。在产能过剩的背景下，行业的主要矛盾是价格，不是量，想放量也放不了。影响价格的是供需关系。要取得合理的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，稳产保价。核心在于企业之间相互协调，稳定价格，避免打价格战。

2.4 打造独特产品是高阶的竞争思维《道德经》强调“非争”、柔弱胜刚强，最高明的竞争方式就是避开竞争。独特的产品在性能上有专门的特性，只有我有或我优，其他厂家没有同类产品或与我的产品有一定差距。激烈的市场竞争、其他产品降价对本产品没有影响或只有微弱的影响。

同类的产品越少越好。开发完全独特的产品很不容易，毕竟在同一社会和技术平台大家差距不会太大，这家有了独特产品，那家可能也会很快跟上，退而求其次，开发差异化产品，也是不错的选择。

同类产品已经存在也要向弱者靠拢，而非迎强而上。有时同类产品或者相似产品已经存在，如果竞争对手的实力不够强，也可以考虑加入分上一杯羹，如果竞争对手的实力太强，还是回避为好，“小敌之坚大敌之擒也”，遇到大石头，鸡蛋躲着走，以卵击石，绝非明智之举。

追求“独特”，要瞄准现实问题，挖掘潜在需求。比如现在一些小宗作物登记用药不足，乱用药严重，企业安心研发试验登记弥补市场空白，小宗虽小，但被一些地方作为农民致富产品，总用量并不小，有时还能获得地方政府的支持。

“独特”需要不断培育。独特的产品并不能保证一直独特下去，市场竞争你做得好别人也会模仿跟进，这时就需要跟进研发，强化功能，加强培育，使之人无我有，人有我优。

2.5 农药行业的时代选择中国农药行业是幸运的，一是赶上了中国农药市场短缺的风口，二是赶上了全球贸易自由化的风口，中国低成本制造的优势得到了充分地发挥，40几年来中国成为第一制造强国，但现在农药市场格局变化了，要从世界农化矩阵的跟跑者转变为领跑者，必须改变竞争思维。一是必须改变低价竞争的思维，过度低价必将陷入产能过剩、恶性竞争、相互挖坑、行业发展受到严重威胁的境地。二是必须在产品品质上下功夫，不仅要关注生产端，更要关注研发端和销售渠道端，获取利润的制高点。三是强化差异化竞争思维，从产品设计和研发开始，打造差异化的产品，努力避开市场红海，寻找市场蓝海，尽量避开或推迟遭遇市场强大的竞争对手。

3 发现农药的洼地

查有关字典，“药”是指什么？能够治病的才叫“药”。按照这个理解，农药就是给农作物治病的东西，主要是杀菌剂。但实际上呢，农药不仅为农作物治病，还除草、杀虫，草是什么，草是农作物的竞争者，也是农作物的同宗兄弟，农作物大都是从野草中选育出来。“神农尝百草”的传说说的就是中国古代大神神农氏，亲身试验，尝遍各种野草，把可以作为人类食物的野草选育成农作物。虫是什么，是以农作物为生的各种虫类，是农作物的破坏者。所以真正要给农药下个定义的话，农药就是为农作物治病、干掉农作物的竞争者、消灭农作物的破坏者的东西。当然还有一类是按照农药管理的卫生用药。这个定义远远超出医药（人药）和兽药的范畴。所以说，农药行业虽然不算大，但涵盖领域特别宽泛，宽领域大舞台是农药的第一大特性。农药的第二大特性是农药是农业的服务业，服务农业的健康发展是农药的第一任务。如果说农业是主人，农药就必须是忠实的仆人。农业是保饭碗、安天下的产业，近年来，农业发展很快，新业态、新技术、新功能不断发展和进步，对农药不断提出了新要求。

3.1 设施农业用药我国现代设施种植面积达到4 000万667 m2。登记用于保护地、菇房等设施农业的农药产品近223个，其中杀虫剂109个，杀菌剂107个，植物生长调节剂4个，除草剂3个。远远不能满足设施农业病虫害防治的需要。

3.2 小宗作物用药小宗作物经济价值高，是农民致富的“摇钱树”，但在一定区域内种植面积小，用药需求有限，企业登记小宗作物用药的积极性不高，特色蔬菜、中药材、食用菌及花卉等作物病虫害防治登记用药少。

3.3 新技术配套用药生物技术的快速运用改变了特定种类除草剂、杀虫剂的供需关系。在除草剂方面，草甘膦逐渐成为在全球范围内使用面积最广的除草剂品种；在杀虫剂方面，拟除虫菊酯类杀虫剂将逐年减少，防治蚜虫、盲蝽等的杀虫剂将明显增加。“生物技术种子+农药”的新销售模式、“种子生产+农药生产+种植指导”的混合模式，种药一体化将是大势所趋。水肥药一体化技术的发展应用，对于农药特别是药肥的研发、登记、使用、管理提出了新的要求。

3.4 新设备配套用药现代植保装备包括自走式喷杆喷雾机、植保无人机、无人驾驶精准变量喷雾装备等，特别是植保无人机所用液剂须具备抗蒸发、防漂移、沉淀性能好和安全性能高的特点，目前我国尚无登记专门用于植保无人机的农药制剂和助剂。

3.5 农产品商品化配套用药商品化农产品必须满足保鲜、运输、外观好看等要求，农产品的错峰上市，卖相美观，需要催熟、延迟成熟等类农药；长距离大范围的贮存销售，对防腐、保鲜类农药的需求量不断扩大。

3.6 农产品立体化市场配套用药目前，我国农产品市场正在形成无公害农产品、绿色农产品和有机农产品三层级的立体结构，农产品立体化市场需要立体化的农药结构来保证，而现实是我们的高端农药品种还不够丰富。

在说明竞争思维的时候，在这里特别强调农药的洼地，是要重点提醒读者我们建议打造独特产品或差异化产品的主张具有客观的产业基础和现实需要，而不是空谈理论。

4 以新的竞争思维全链条优化，

打造“不可胜”的农药企业

“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。明智的企业先从分析市场、挖掘需求开始，设计和研发差异化或独特的产品，不断持续用力，保持技术领先、服务占优，从而打造“不可胜”的企业。只要做到了“不可胜”，最终的结果就只能是“胜出”。

4.1 上什么新品上什么新品最为关键的是进行预期市场分析，而不是自己过去曾经做过什么，市场需求永远是上产品要考虑的第一要素甚至是唯一要素。市场的洼地必须首先重视。真正要选择目标市场当然不会这样简单，还需要进行多方面综合分析。最值得关注的是竞争战略大家迈克尔·特提出的竞争结构“波特五力”模型。五力=同行竞争+新玩家威胁+替代品威胁+供应商抬价+客户压价。简单地说：

现有竞争者的竞争强度，包括竞争者的数量和市场份额，产品同质化程度，行业增长率等。

潜在进入者威胁。进入壁垒高的产品易守难攻，潜在进入者会望而却步。

替代品的威胁。如果替代品在性能、价格上更具优势，消费者可能会转向替代品。

供应商的议价能力。供应商数量少，能力强对自己不利。

购买者的议价能力。购买者集中度高，实力强，对自己不利。

通过广泛的市场调研和“波特五力”详细分析再考虑上什么产品。

4.2 产品怎么做通过广泛市场调研和“波特五力”分析挑选出的有市场前景的新品，真正做起来当然也不容易。传统的方式是自己做。找资金、招人才、组团队，建设施，统统自己来，对于一般性的企业的确很难，但可以转换思维，搞合作、结联盟，技术找科研单位或高校，搞拿来主义或技术入股，外来力量与企业自身的技术力量相结合或者与相关企业共同开发。还可以搞兼并重组。通过兼并重组的方式将具有相关技术的企业网罗进来，共同发展。我们讲竞争思维根本上讲是开放思维，是赢利思维，没有永远的竞争对手，只有共同追求的利润。

4.3 优势怎么造即使上对了产品，有了一定的先发优势，并不能保证马上就会很快占领市场。业界看好生物农药已近十年了，但生物农药被市场大范围使用还是最近几年的事情，期间有的企业动手很早，但感觉生物农药叫好不叫座，放弃了，真是可惜。所以上对了产品，还要保持历史的耐心，大势对就要坚持和坚守，潜伏市场、不断创新，积累经验和技术，永远与追随者拉开一步。在专业化的时代，坚守和创新是最优秀的品质，外面的世界很精彩，外部的钞票在飞舞，但那不是我的，我只坚守我的产品和市场，把我的产品和服务做得最好。

4.4 多元化怎么干多元化在二十世纪70～80年代受到热捧，但后来实践证明多元化并不是想象得那么美好。跨越自己的领域去搞多元化，市场不熟悉，队伍太分心，也难以搞得好。对于大的公司来讲，为平衡财务的需要，确实有搞多元化的必要，但也要把握合理的限度。一是搞上下游产业一体化，便于上下游协调，保证供应链完整和链内的合理低价；二是搞同类产品的协调，目的是完善产品链，不搞恶性竞争。

5 虚的竞争思维还要实的竞争战略

保障落地

这个世界上不缺好主意，缺的是一以贯之的坚守一个好主意并保障好主意落地的定力，在成熟的市场环境下，赚快钱的机会越来越少，更多的是以长期的定力和努力换来相应的回报。

5.1 为什么要强调竞争战略有朋友疑问，我当初办企业的时候是摸着石头过河，干得也不错，战略有那么重要吗？不错，在创办企业之初，一些企业家看准了方向，说干就干，恰好赶上了风口，风云际会，乘势而上。但企业不可能总在风口，具有一定的规模之后，船大调头难，企业向哪个方向发展，财力、物力、人力如何调配，就不可能再拍脑袋决策，需要审时度势、统筹规划制定战略。在三国刘备遇到诸葛亮之前、西汉开国皇帝刘邦遇到张良之前、明朝开国皇帝朱元璋遇到刘伯温之前，几家小公司虽然赶上风口，也积攒了一些钱财和队伍，但只是在刀口舔血、有今天无明天的干活，有了诸葛亮、张良、刘伯温这些战略大师的加盟，总览天下大势和自身优势，制定了清晰的战略。在总体战略布局的指导下，虽仍有战败，但不改大局。公司做大，制定了正确明晰的战略功不可没。所以说，企业有了一定的规模，希望长期发展就必须有战略。战略的实质是解决3个问题：核心是干什么？这是目标、是企业发展方向和目标市场的定位；其次是怎么干？这是具体路径和措施。最后才是用什么来干，需要调集多少资金、多少设备、多少人财物等等。

5.2 无战略也能生存发展的时代过去了在短缺经济时代，有产品不愁卖，生产什么都不愁买家，但现在是产能过剩时代，即使在街口开家蛋糕店，也需要对竞争对手、人流情况、目标客户的分析，也需要形成一个战略的粗略模型，何况是办企业呢？没有总体的长远发展战略的企业只能过着朝不保夕的日子。

5.3 突出竞争优势的才是好战略战略是较长时期企业发展的总体规划和行动指南，是管总的、是要具体落实的，不是去讲企业的细微末节，更不是挂在墙上给人看的。我们见过一家发展势头不错的企业，一下子搞了七八个战略。七八个战略还叫战略吗？只能叫指导原则或行动方案。战略一定要聚焦，聚焦重点、突出优势，要有配套的资金、人员、队伍、技术、市场资源配置方案去落实。

5.4 战略的坚守和战术的灵活战略是管总的、管长期的，是总目标、总指针、总规划，但时间跨度长，总会有新的情况产生，以不变应万变也不是个好办法，需要的是战略的坚守和战术的灵活相互配合，以坚守保持战略的完整性和“一张蓝图绘到底”，以战术的灵活应对现实变化的形势。国家如此，企业也当如此。