加盟零食店日销8000元，半年血本无归？惊醒所有想开店的人！

哈喽，我就是老朱，一个热衷于教普通人吹牛和帮助老板搞钱的咨询师。

这是来自老朱的原创的第 267 篇文章，更新于 2025 年 6 月 27 日

大学生创业新秀小王，盯着账本上的赤字浑身发冷——开业半年，日销8000的「旺铺」，竟被每月2万的租金吞噬了所有利润，万念俱灰之下敲了咨询师的门求问方法……

在咨询中我最怕的一类需求就是：救命。当一个企业经营到了悬崖边上试图找一个「老师」拯救他的时候，我相信此时，除了「天使」和「亲爹」没有人能救你。

创业的风险是与成功的喜悦相生相伴的东西，特别是没有「创」过的人，风险简直是压倒性的存在，如果没有做好输的准备就不要考虑赢了后的君临天下。

「无论是 MBB 还是工作坊的咨询，都是锦上添花而非雪中送炭的一种工作」，我希望所有老板能明白这个道理。

企业真的到了需要救命的时候，99% 问题是「现金流」。发不出工资，结不了货款，物业断水断电，顾客上门退款……经营好的时候钱都 不好找，更不要说此时连偿还能力、抵债资产都没有了。

咨询是关于因的工作，就像医生可以界定病症并提出解决方案，并在治疗时根据疗效持续纠正方子的内容，以期待更好的结果。

但，病入膏肓才去就医的，这个时候搞清楚得病因的价值远不如好好度过最后的日子，就别花那个冤枉钱了。

咨询师没有一个想让自己当著名「法医」的。近期跨行业咨询了 13 家生活服务门店，发现一个惊人规律：

房租是沉默的杀手，产品是带刺的玫瑰，人工是甜蜜的陷阱，亏钱的老板必然踩上其中的一个。

年初，回到老家的小王想要开一家零食店。于是，他找到了零食行业的「扛把子」询问，人家开出县城核心地段旺铺的条件，并明确了平方数、配货量和一切费用。

选择权来到了「小王」。不是做与不做，而是做多大阵仗。

「不鸣则已，一鸣惊人」，梦想如不能被人看见，若不能轰轰烈烈，那与牛马有何区别？

「零食之王」要在今年完成 IPO ，特别需要一些有实力的新数据。在「没有加盟费」和「装修有补贴」的诱惑下，一拍即合的小王行动了。

如果小王能冷静下来思考一个问题，「厂家这么优惠的条件是因为爱我吗？」

想明白就会少踩很多坑，可惜没有如果。作为加盟方：我放弃了眼下的收益（加盟费），甚至要给你钱让你来干，这里面就有着更多的心思了。

不要加盟费是有条件的，比如给你置换成货品，或者你缴钱后，在每一次返款的时候打给你。这里面就有着出货量和现金流的考虑了。

再比如装修补贴，通过补贴门槛让你将门店面积放大，装修标准提高，从而让厂家的品牌宣传力度在当地默默的提升。

当然，厂家并没有拿着刀架在小王的脖子上，一切都是他的选择，这也是厂家筛选真正能够共赢者的阳谋。

200平方，开间18米的转角旺铺，在小王的家乡，一个四线城市，每平方月租金 50 元。相较小王打工的一线城市，那动辄每平方几千元的月租黄金铺位，这个价格确实低到了尘埃。

就像，一个是自留地种红薯每月给土地公公上供2斤红薯，另一个是玉皇大帝的蟠桃园每月收你一个千年仙桃当物业费。

红薯对仙桃确实便宜，可蟠桃园能种红薯也能种仙桃，自留地只能结红薯。一线顶流商圈的淡季平时的人流量都比县城过年热闹，咋比么？

结论就是：对比人流量差异，一线高租金商铺的「walk in」成本反而会更低。更别说小王的家乡还是个人口持续流出城市，获客成本反而越拉越高。

如果，小王略微干过这方面的生意，就会懂一个「土方法」——五倍法则。具体说来就是，月营收如果不能达到五倍房租，经营必然亏损。

按照小王店铺的租金来算，200平方米 × 50元/平方米/月 =10000 元/月，五倍法则之后就是，如果每月的营业额达不到 5 万元，必然就是亏损的。

只凭借盈亏平衡做生意是不可能赢的。如果是有经验的老板，甚至会要求 7-8 倍，乃至 10 倍的回报。

开店选址不仅仅是「布场」更是一场关于财务和经营的计算。

选址的致命诱惑往往藏在光鲜外表之下。新手创业者常被「黄金地段」蛊惑，却忽略房租占比超过警戒线后的恐怖效应——它像慢性毒药，再高的流水也救不回被蚕食的利润。

「我的客户总会问我，为什么你总能选择到正确答案？是因为见多识广还是专业优势」。其实这个道理说穿了很简单，因为算完账就会发现有必赢的局面。

我举个例子，我的一个开店的客户在 2019 年有 35 家，平均单店营收25万元/月，最好和最差之间差距不超过 3 倍。房租成本占到约1/3，是单项最大支出。

通过构建经营模型，我们发现：如果房租可以控制在20%以内，开店的回本周期最长不超过三个月。

这对于他们来说也是一件难以达成的事，好像一切陷入僵局，发展也因为策略受限。

此时，我们发现了一个机会，疫情爆发后，三天两头的封城导致商场一落千丈，商户纷纷跑路租金更是跌到了历史低点。

在别人恐慌的时候，因为战略和运营的谋算清晰，我们可以贪婪。

当时，如果可以谈到房租占比 20% 左右，我们就能赢；如果能砍到 10% 以内，我们必赢。

于是，3 年疫情之后，门店数量增加了 10 倍。反而在经济复苏房租高涨之时，我们放缓了发展速度。

别人贪婪之际我们恐慌了，租金的回弹一定会吃掉我们曾经的红利，那么新的策略又出现了，结果就是今天仍可以保持 23% 的开店速度。

房租是开店人的最大陷进，控制不住的它早晚会吃掉所有的利润，无论经营者的能力有多么优秀。

聊这个问题之前，我想问两个问题，你们思考。一、产品是经营中最重要的元素吗？二、对于一个门店产品（SKU）越多越好，还是越少越好？

在卖家具的那几年我懂了一个道理：好卖不一定好赚钱。

刚开始和别人讲解的时候，别人总用一种看傻子的眼神看我。但在今天不会了，直播间一晚上卖了1000万单，厂家算完账不仅没有赚钱还搭了坑位费。

「消费者眼中的爆品，可能是商家的利润毒药」。

我们当年卖新中式硬木家具，不仅是风口还是厂家的高光时刻，开店速度远大于生产能力。我们一单 20 万元的套餐，毛利 55%左右，挺赚钱吧？不，全款订货让企业现金流捉襟见肘，厂家交货期无限延长导致门店不退款就要赔违约金。

越火热的产品越是难赚钱。随着新中式市场的品类内卷，价格战开始，原本的略有盈余直接变成不卖没有现金，卖了没有利润的两难选择。

今天，这样的场景出现在每个行业每个品类中，出现在大 IP 的直播间中，还出现在想要跨行打劫的随人不利己的资本身上。

某社区生鲜店曾日销五六千元的零食区，在专业零食店围攻下暴跌至 2000 元，被迫砍掉散称业务转型标品，后来更是到了一个区域不超过 20 个商品。

没有成本优势的畅销品，终将沦为鸡肋。在看那句话，「创新带来的产品遥遥领先才是企业最稳定的护城河」，越发的充满道理。

你看今天的数码产品市场，华为赢了产品还没有全胜市场，小米赢了市场却输了产品的未来，买办企业输了产品也输了市场。

我来回答我的第一个问题，「产品是经营中最重要的元素吗」？是也不是。

说是，是对那些领先者的答案，他们具备品牌+商品的「双力驱动」。他们是各自行业的天花板，被人追赶的目标，虽然一直被模仿还没被超越，但随着生产力的提升，创新的难度增加，差距会越来越小。

比如，战斗机。在四代机时，绝对的技术差之下，美国的飞机吊打我们的同代产品；五代机时代，技术交换之下，我们虽然仍和美国有差距，但已经可以做到迫近；到了今天的六代机，技术差微乎其微，产品之间的差距不是比谁的更好，而是谁更早拥有。

今天的产品市场也是如此。产能全面过剩，只要你要我就可以有，市场明天就能上……同质化的产品谁比谁更好呢？不专业的用户不会在同价位中选择，于是用营销吹牛的开始占据 C 位，吹的越猛销售越「吊」。

说不是，是因为商品同质之下，友商之间差距没有那么绝对，最终决胜的命门是「供应链运营」。

我帮助一家奶茶店优化了运营，最直接的体现就是毛利率从 10% 上升到了 14%。别小看这 4 个点，这完全可以 Cover 与一线竞对产品力之间的差距。

秘诀就不谈了，总之：当友商还在为二批商的账期买单时，我们中央工厂的辅料价格让隔壁老板都来抢货。

钱大妈「日清模式」的精髓，在于用「阶梯打折」制造疯抢：七点九折，每隔半小时再降一折，十一点半免费派送。既清除库存又聚集人气，更关键的是——把生鲜损耗率压到趋近于零。

刚才说到供应链运营带来品类王者，这就会引出我第二个问题：「产品（SKU）越多越好，还是越少越好？」。我的答案是，在你的供应链运营能力上越多越好。

曾经超市时代的最强者是拥有全球供应链管理能力的沃尔玛，中国超市第一品牌华润与他的差距从来都是「丰田」和「力帆」，并且没有随着社会的发展迫近。

如今依托供应链管理能力构建的第二品牌更是遥遥领先中国的所有超市。这可是卖「米面油」的零售商，没有任何黑科技壁垒，完全是运营能力的差异。

说来说去，只想表达一个观点：老外能做到的我们今天也能做到，甚至在中国产能过剩的大环境下，我们可以做的比他速更快，价更低和质更好。

前提只有一个，老板们想明白了吗？运营们会打法了吗？执行者会落地了吗？

产品重要也不重要，供应链的管理和运营更重要。弄不好，你从顾客那里辛苦赚来的钱，就会损失在资金成本，存货周转，坏账损失和违约赔付中去了。

生活服务业是一个重人力的行业，于是国家对这个行业的经营和税收都是有「睁一眼闭一眼」的，看中的无非就是「保就业」特别是低学历劳动力的就业。

但这个行业这几年所有的技术发展，新场景应用，做的都是「干掉人工」，从而用系统、机器、AI 取代「人力」。

不是国家没有政策，也不是企业不配合，而是今天「用工荒」和「招工难」同时发难，让劳资双方同时进入「囚徒悖论」：

老板和员工都好好干，相安无事企业发展；但凡是，老板和员工互相斗心眼，企业和员工最后都倒霉。

于是更戏剧性得一面出现了：老板假装企业有未来拼命画饼，员工假装工作忙碌为副业奉献，「996」之后，企业不见了，奋斗者也不见了，老板和员工双双加入网约车大军。

老板和员工同时哀叹，「找一个好企业/好员工就这么难吗？」

于是，营销的风也刮进了人力资源市场，「好贵，好贵，好了才能贵，贵了就一定好」。

被大师反复洗脑的老板，开始追逐那些「好贵员工」，导致薪酬倒挂在今天的企业就成了一个非常非常的普遍现象了。

殊不知，你的愚蠢正在埋葬你亲手建立的基业。你在亲手把你的优秀人才推向企业的对立面，让自己本就艰难的经营雪上加霜。

请问，苹果的员工是老板的合伙人吗？特斯拉的员工是交了入股金才来上班的吗？LV的店长都是老板的合伙人吗？那为什么中国的企业，特别是服务业的店长都是老板的合伙人呢。

企业做那么大还傻呼呼的给员工发工资，交社保，还要买六险两金，多花出去的人力成本不知道能操作下省掉吗？难道不懂让员工当合伙人省下的人力成本是个天文数字吗？

真应该让马斯克，库克他们来中国好好听听中国专家讲课，学点先进经验回去扩大收益。

想省人力成本的，算算你的账，这么多年你省了几个子儿？你那漏斗一样的招聘和员工筛选机制，浪费的比那大得多；想绑定员工的，看看留下的都是什么歪瓜裂枣？看看对手家里那些是你曾经的弃子，他们从你手里夺走的钱都够你多开多少店了。

游泳池里，一头进水一头出水，是不是要先关上出水阀门再灌水？那些企业做的稀烂的老板，你们完全就是解应用题的思路在经营企业，反正只要进的多流的少我就赚钱？时间拉长再看看，今天兜里还有几毛钱？

省人力成本的方法有且只有一个，提高人效；留下人才的机制有且只有两招，发展和不舍。

老板在人力资源上最大的幻觉就是：我养活了我的员工，他们必须像伺候地主的长工一样给我干活。

首先不说中国解放了多少年了，土豪打了天地也分了。就说企业里谁养活谁啊？员工不交付产品自己飞到顾客手里的？原材料自己从库房走上产线把自己生产成产品的？

放下那些古典到腐朽的管理思想和方法吧，今天的人力资源管理早就不是那回事了，牛马也要，超级个体也有，如何统一在一个组织里，可不是几个制度耍耍心眼就能搞定的。

服务行业老板对员工能力最大的误解就是「高薪换高效」。传统门店常陷入两难：给 4000 元月薪招不到「高手」，给 8000 元又吃光利润。

我见过大部分的招聘条件是：学历不限，同岗位 XX 年经验，以及在哪个同行的企业做过什么？

这个招聘条件的潜台词是：高手不愿意来，有经验我不用培养，把原来的经验、资源或者管理工具用到我的企业来。

于是，大家都想吃现成的，没有人愿意费心费力的做饭，结果就变成了，有口吃的就要，哪怕明知道是shi也想尝尝咸淡。

比喻很粗俗，道理就是这么个道理。高手不缺工作，没有进入招聘市场就已经有了下家；低手四处流浪凭借着三脚猫水平，高不成低不就，混完保底就去下家，反正企业多的是能混一个是一个。

最高效和低成本的人力资源必然是自己筛选培育的，如果这笔账都算不明白，你们的人力资源管理水平还不如 70 年代的工厂呢。

还有就是一有员工问题就要调薪酬。你是能增加预算还是能扩大奖金包？总是在一个范围内折腾结构，今天无底薪，明天拆分绩效工资，后天加个股权激励，算来算去花样不少收入增幅还超不过通胀，自己觉得很满意，员工一副看傻子的表情。

更可怕的是培养出「全能型员工」，梦想着和他一生一世不分离，结果呢？一人离职整店瘫痪，不仅带走了你的客户和团队，还多出了一个竞争对手门对门打擂台。

以上这些只要是开过 10 年店的老板必然都经历过。但从没有人想过根源是什么？如何破局。都是在现象上下功夫，从来不深度思考这些问题都是源于「我的贪欲」。

没有好团队只有一个原因，老板人不行，没有人愿意为你赴汤蹈火。

多解释一句：「行有不得，反求诸己」这里不是说你的人品或者是不是好人，而是你配不配一个领袖的身份，带着一群各种问题的人成就事业巅峰。

老朱观点：企业必须有一个基于原点思考的模型作为标准化运营核心，而所有经营动作必须投射在财务报表上。

以上所有问题的表象都在财务报表上有蛛丝马迹，解决思路也在报表上，但你说你看不懂报表，看数据头大，甚至都没有报表，我只能说今天你还存在真的是命太好。

不开车灯在夜晚的高速狂飙，不是说明你的技术好，而是阎王爷今天心情好。

我辅导的一个客户，百家店面店店盈利，无论是疫情还是下行，这不是奇迹而是技术。

源于我们构建了一个精确到「元」级的运营模型，通过监控日，周和月的数据变化，日房租占比控制在 5% ，人工占比不超过22%，运营费用不高于 8%，每个店有 65% 的运营空间，这些才是运营者的核心职责，也是作战中心策略的落地指南。

这个模型是每个企业独特的，可以借鉴无法抄袭。

在统一的模型思维下，标准就会因方法形成，方法也会被流程标化，最终就会在终端呈现出一种相对固定的运营方法。

员工因为分工被企业整合，每个岗位的价值在流程中呈现，在绩效中被看见，通过激励绩效从而调整员工拿到结果的意愿和动力，这一切都是基于「人性思考」后的「工具人操作」。

在传统经营思维中，盈亏平衡是运营底线；在运营模型的思维中，理想营业额才是底线，动态模型是对抗波动的方法。

举一个例子，理想营业额=（日固定成本+目标利润）÷毛利率

那么，某奶茶店日成本 886 元，日利润 333 元，毛利率 50% 的基础倒推日均营业额 2216 -2438 元，如果做不到这个数据，这个店就要有人要整顿，整顿无效就要放弃。

我们在报表中发现，雨天外卖销售增加，那就提早备货 30%，把外卖小哥延迟的时间跑回来；高温天冰饮量增加，提前准备 2 款冰饮爆款，固化客户点单提升 40% 的运营效率。

数据是活的，有规律可循。模型也不是死的，它需要呼吸。

运营者的数据会因为私利不准，但财务报表不会说谎，谁干的好，谁不行一目了然。

用人盯人，结果都在默契之中；用数据盯人，结果才会在掌握之内。

当奶茶店把零食卖成网红，美容院用特调爆款突破季节瓶颈，他们赢的不是运气。

每个爆款背后都是冷冰冰的财务公式在导航。那些日入三万的神店，无非把房租、产品、人工炼成三枚齿轮，咬住财务报表的传送带永动旋转。

财务报表从不撒谎，它只会冷静记录着老板的智慧与贪婪。

我是老朱，一名专注企业运营效率提升的管理咨询师。

实战组织顾问，最懂老板的HR，中小企业外挂「CHO」模式的践行者。

通过方案和陪跑的落地双循环模式，打通从业务到管理的运营卡点，

精准解决企业经营中遇到的，发展规模和业绩稳增的问题。