在黄浦江边思考6小时后，他决定卖掉公司，守护一代孩子

2009年1月22日，随着三鹿集团的高管被尽数宣判，臭名昭著的三聚氰胺事件迎来了正义审判。

但无可挽回的，是数以万计被毒奶粉波及的婴儿的健康，以及消费者对婴童用品安全和质量的信任。

也正是在那一年，一位49岁的企业家卖掉了自己年入百亿的家电公司，抱着“能够做伟大的事业”“给社会创造价值”的想法，创立了一个母婴品牌。

多年过去，这个母婴品牌不仅成功上市，成了行业龙头，更守护了一代人健康成长。

它叫孩子王，创始人是商界的传奇人物——汪建国。

● 汪建国

这位现年65岁的企业家，曾于上世纪90年代一手创立五星电器，与国美、苏宁等家电零售巨头分庭抗礼。

但他却在巅峰之际将五星电器出售，转而创立五星控股集团，仅用十几年就培育出三家独角兽和两家瞪羚企业，是业界有名的“投资教父”，让王健林和马云都感到佩服。

所谓瓶颈，来自人心

作为中国创业史上鲜有的、拥有多次创业经历的传奇人物，汪建国以极具前瞻性的眼光被业界称道。

纵观其商业版图的构建轨迹，“寻找无人区赛道 + 践行长期主义”构成了清晰的战略方法论。

1991年，彼时的神州大地正处风云激荡的前夕，后来蜚声业界的“92派”企业家尚处韬光养晦的阶段，但此时汪建国就已经展现出极强的前瞻性与决断力：

1981年毕业于江苏商业学校的他，在江苏省商务厅有着10年的基层工作经验，为了“到企业去”，就用停职留薪的方式从商业厅转任省五交化公司，完成了从体制内到市场一线的关键跃迁。

紧接着，他用7年时间成为江苏省五交化公司的总经理，并于1998年在南京中山北路192号正式成立五星电器，主营空调批发生意。

及至2005年，五星电器凭借“局部优势、区域领先”的策略，在苏皖两省连续开出几十家家电零售连锁卖场，成为仅次于国美、苏宁的家电连锁第三强。

● 2005年，五星电器成为家电连锁第三强。图片来源：五星电器官网

2006年，如日中天的五星电器受到世界最大家电零售商百思买青睐，后者提出了想要合资入股的想法。

在那个开店等于赚钱的时代，汪建国同样需要资金用于加速五星的扩张步伐，双方一拍即合，在南京宣布成立中外合资新五星电器，注册资金为9.45亿人民币。

可生意越做越大，汪建国却萌生了退意，个中原因，是家电生意已无法支撑他那颗追求伟大的心：

一方面，彼时的电器市场成了一片红海，门店如雨后春笋般冒出，抢食着存量市场。据汪建国回忆，2008年光南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市在郊县有60个家电卖场。

另一方面，五星电器的发展也进入了瓶颈期。早在2004年，苏宁和国美就先后上市，开启了资本扩张的道路。而五星电器却因2005年外汇管理新政错失港股上市机遇，不得不在2006年采用与百思买合资的替代方案。

● 2006年，五星电器与百思买合资。图片来源：五星电器官网

再加上，汪建国当时在新加坡国立大学读EMBA，商业眼光也更为开阔，他的老师吕鸿德告诉他任何产业都有周期，在产业发展到最好的时期，就要想办法找到下一个抛物线。

作为良师益友，吕鸿德明白学生对五星电器的感情深厚，就苦口婆心用一个小故事来劝导他：

想抓一只猴子，最好的办法就是找个瓶子，里面放个枣，猴子把手伸下去，抓住枣子，它就不愿意放弃了。

所谓瓶颈，不来自于瓶子，而是因为伸进瓶子里的手不愿意松开。手不愿意松开，还是因为心不愿意松开，为了不被抓住，我们必须学会放弃。

最终，在2009年2月，汪建国下定决心把手中最后25％的股权转卖给百思买。

在签字的前夜，他站在上海浦东的一幢高楼窗边，不知不觉看了6个小时黄浦江。

● 汪建国

让王健林都看不懂的孩子王

2009年，汪建国与五星电器选择了分道扬镳，后者在10年时间里先后易主百思买、佳源地产、京东，宛如中国零售的缩影，见证了外资、地产、新零售的浪潮更迭。

● 最终，五星电器与京东走到了一起。图片来源：五星电器官网

汪建国则轻装出发，带着套现的几亿美金，将旗下的五星投资改名为五星控股，开启了全新的商业之旅。

彼时的他刚好49岁，《易经·系辞》云：“大衍之数五十，其用四十有九。”——这正是改变命运、追求人生圆满的好年纪。

二次创业的汪建国，精心挑选了几个具有潜力的市场进行布局，分别是孩子、农村、中产，并由此构建起了商业版图的主体——孩子王、汇达通和好享家。

现如今孩子王和汇达通都已成功上市，好享家也是智能舒适家居行业首只“独角兽”。

● 图片来源：好享家官网

2009年，汪建国创立了孩子王，彼时三聚氰胺事件的余波未消，公众对母婴产品特别严苛，加之二胎政策并未放开，在常人看来并非好的创业赛道。

汪建国则认为，尽管生育率在下降，但当时母婴行业的商品加服务仍有两万多亿的市场总量，且行业内没有大企业，他觉得自己能成为行业龙头，实现通吃。

除了利益层面的追求，汪建国也极具社会责任感。他还认为母婴行业很特殊，婴幼儿吃不好不会讲，穿不舒服不会说，很多妈妈也没有经验，一定程度上这还是个弱势的群体，需要有责任感的企业来保护。

抱着呵护中国婴幼儿成长、产生巨大社会效益的愿景，他向团队提出了三个伟大：要创造伟大的商业模式，要构建伟大的经营团队，能够做伟大的事业。

● 孩子王。图片来源：孩子王官网

为了向梦想迈进，孩子王首先盯上了shopping mall（大型购物中心），打算在万达开出5000平方米的门店。

这样的做法，在业界还是头一遭：购物中心不仅租金贵、成本高，当时的消费者也没养成去购物中心消费的习惯，客流并不稳定。

此外，国内很少有超过1000平米的母婴店，2000平米的国外也基本没有。

王健林对此也不能理解，认为母婴店无法承载万达5000平米的租金，于是拍板叫停了合作。

● 王健林

转机发生在王健林来南京出差，汪建国当面讲出了自己的想法：

孩子王想做的不是经营商品，而是经营用户，要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化，把服务体验放在店里面，因此需要很大的空间。

此番构思隐隐打动了王健林，但面对未知的商业模式，老王还是犹豫不决，直到汪建国做出了最后的承诺：

“我刚把公司卖掉，无论是输还是赢，都不会欠你一分钱房租。”

花开两朵，各表一枝。今日的王健林虽深陷债务危机，但曾带着500多家万达三登中国首富；汪建国则带领孩子王开出超1200家门店——而正是16年前的这次对谈，也成就了“孩子王是万达最大租客”的佳话。

不过，孩子王在万达首店的起步其实并不顺遂。

商业的本质是创造客户

2009年12月17日的深夜，忐忑的汪建国带着团队最后检查了门店的每一个角落，期待第二天的开业。

开业当天人山人海，汪建国忙得不亦乐乎，可半天下来，却发现营收只有几万元，这和之前五星家电一个门店开业营业额能破千万的数据相差巨大。

汪建国很着急，就召集团队一起寻求原因，一讨论，觉得问题出现在电器生意和母婴生意不同的商业逻辑上。

电器生意，只要质价比优秀，就能吸引到消费者进门，再之后就是建立联系形成回头客。

母婴生意则不同，在三鹿奶粉的余波之下，必须要率先与消费者建立起信任，与电器的纯零售业态相比，其实更像服务业。

汪建国并非没有预料到这一点，其租下万达5000平米的门店，就有增强品牌信任度的考量在内。

但显然，他做得还不够。

其实早在五星电器和百思买合资期间，汪建国就用300万元买了一个教训——当时美国方面想花300万元做一个调研，课题是“顾客为什么要到五星电器买东西”，汪建国本以为第一是价格，第二是质量，第三是服务，没必要花冤枉钱。

但调查结果却让他大跌眼镜：真正影响顾客买东西的、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他产生的信任程度，是决定购买的第一要素。

孩子王此时要做的，就是把精力花在与顾客接触上，让顾客产生信任，基于信任然后才能信赖，简而言之，就是去创造客户。

为此，汪建国想出了一招——妈妈座谈会。他邀请10位妈妈一起讨论育儿经验以及对孩子意见，没想到一开讲10位妈妈就叽叽喳喳提出了很多意见，让自认很有领导力的他无法控场。

但这也正是他想要的效果，便每个月坚持开一次，还要求团队都要去听，最终记录下妈妈们1000多个对孩子王不同的诉求。

此外，他还用“台湾经营之神”王永庆卖大米的故事持续鞭策自己与团队：

“王永庆卖大米，因为大米竞争很激烈，决定送货上门，竞争对手没有送货，消费者很高兴，就买他的大米。结果人家也开始送货上门了，王永庆说送货上门不行，说一定要负责把米送进门，不是送到门口；人家又学会了，他又多加一个动作，不单送进门，还要将米倒入米缸，多一个动作，就多一分顾客满意度。”

● 孩子王举办新妈妈学院。图片来源：孩子王官网

这种面对面、心与心的交流，加上比对手多一个动作的觉悟，使得孩子王和妈妈间建立起良好的沟通，赢得了消费者的信赖。

再之后，就是品牌口碑的滚雪球，在育儿群体中实现裂变式传播，后续再开店，营收有了明显提高。

及至2021年，孩子王在创业板上市，市值最高时突破200亿。2024年营收93.4亿，归母净利润1.8亿，同比增长72.4%，继续领跑同行。

● 孩子王上市。图片来源：孩子王官网

2025年，不转型就没有未来

作为投资人，汪建国把创业分为挖井和挖坑两种——前者聚焦目标顾客，把目标市场做深做透，而后者则缺乏战略定力，只会跟着风口调方向。

而作为创业者，他始终坚持让孩子王做“挖井人”，发扬“王永庆卖大米”的精神，永远在市场端比对手做得更透，从而真正引领行业变革与创造。

但坚持长期主义，并不意味着固步自封，虽65岁高龄，但汪建国时刻关注着市场端和技术端的风吹草动，坚持在各地商学院学习、向优秀企业家学习、向年轻人学习、向消费者学习，以拓宽自己的眼界。

面对科技和商业模式日新月异的世界，汪建国保持战略定力的秘诀是：“无论商业怎么变化，商业的本质并没有改变，商业的本质就是创造顾客。”

只要能创造顾客的，都是应该做的，也唯有能创造顾客的，才是应该做的。

而孩子王面对电商和AI风口时的不同态度，就是对这两句话教科书式的示范。

2015年前后，电商的风口改写了零售界的业态，当时贝贝网、蜜芽宝贝、美丽说、蘑菇街等线上母婴品牌拔地而起，增势迅猛。

看着行业巨变，汪建国也跃跃欲试，但卖了1000万反而亏了几百万。在深度思考后，他认为互联网商业的逻辑是分散产品，卖给分散的顾客，而孩子王的核心竞争力则是把孩子吃、穿、用、玩的产品聚集在一起，再由更重视服务体验的顾客买单。

最终，汪建国力排众议，没有把孩子王的产品和顾客分散，而是回归自身的业务，把互联网技术应用到场景，应用到业务端去产生效率，以触达更多的客户，最终走在了行业头部。

● 在孩子王上市那年，贝贝网只剩一片狼藉

十年一瞬，转眼来到2025年，一个不亚于电商的风口再次袭来——AI。这一次，汪建国明确看到了AI技术会提高母婴产品的竞争力，智能化的产品能给消费者带来更好的体验和更舒心的呵护。

于是他果断喊出不转型就没有未来的口号，在年初的五星控股年度大会上宣布整个集团全力拥抱AI。

近期，孩子王的智能化转型也有了成效，其与火山引擎强强联合，携手共建智能生态，发布自研智能情感伙伴系列玩偶，基于豆包大模型为孩子带来更安全、细腻的陪伴，在未来也会推出更多的新产品。

● 孩子王智能玩偶阿贝贝。图片来源：小红书用户大耳朵理理

除了拥抱风口技术，汪建国的另一动作也颇有深意：

前不久孩子王称，将联合巨子生物等共同出资16.5亿元，收购国内养发连锁品牌丝域——后者成立于2003年，在全国坐拥2500家养发店。

● 丝域养发

也就是说，孩子王看上了美容养发的生意。这样的跨界，让不少人疑惑：汪建国葫芦里卖的什么药？

其实，汪建国还是围绕“商业的本质就是创造顾客”的认知来进行转型，他注意到，决定母婴消费的并非婴儿，而是25—45岁的妈妈们，养发的主体客群则是30—50岁的中青年女性，二者在年龄上有着重合。

孩子王团队注重与客户间的信任链接，但其所建构的商业关系往往会随着孩子的成长而断裂，降低了“创造客户”所能产生的效益，而拓展美容和养发业务则可以延伸这种商业关系，形成持续性消费。

这样的思路其实和刘强东进军外卖有着异曲同工之妙，其目的一是带来增量市场，二是提高供应链和闪送的效率。

不同之处，在于创业老兵汪建国对转型这件事更有经验，也更有耐心。无论是拥抱AI还是进军养发，在他看来都非一朝一夕之功。

汪建国曾说：“做企业不能埋头苦干，既要用植物的精神深耕赛道，就地扎根，吸收营养；也要用动物的精神，不断奔跑、创新、进化。”

无论是拥抱AI还是进军养发，孩子王都如猎豹般迅捷、老虎般凶猛，率先在业内打开出路；而在深耕行业赛道、持续创造顾客上，又如戈壁中的白杨树般顽强与坚定。

并且，孩子王的作为与担当，也超越了汪建国的植物寓言：其不仅是就地扎根，吸收营养，更是改变了行业的不良风气，呵护一代人健康成长，用伟大回应了那个在黄浦江边感到迷茫的中年男人。文/吴迪