企业文化选、用人的二维矩阵实证研究

成就事业，人才是关键，因此对人的评价始终是一个重要议题。以东汉末年为例，曹操出于政治和军事的需要，多次发布唯才是举的命令。在那时评价人才，虽然家世是一个不可忽视的因素，但才学可能更为重要。随着时代的变迁，不同时期对选人用人的侧重点不同，但“选贤与能”是永恒的主题。对于现代企业而言，如何选拔人才仍然是一个必须面对的挑战。

众多企业倡导人才应“德才兼备”或“又红又专”，但实际执行中往往需要借助特定的工具和方法。特别是对于“红”和“德”这类较为抽象的素质，其具体落实往往较为困难。从文化管理的角度来看，无论企业倡导何种规范或价值观，若不以此作为评价和区分人才的标准，那么这些规范和价值观又有何实际意义？本文通过梳理一些企业的实践经验，提出了“人才判定四象限模型”。

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企业本质的两个维度

企业本质上既是经济实体也是社会实体。因此，企业的生存与发展，必须兼顾经济性和社会性这两个基本维度，正如八卦的阴和阳。

经济性的概念相对直观，企业要想在市场中立足、发展并取得竞争优势，关键在于创造价值。为了实现价值创造、获取业务机会，企业必须具备一定的实力，例如提升盈利能力、增长速度和市场占比等关键指标。

企业不仅是经济实体，也是社会实体，其本质是一群有着共同目标的人组成的集体。因此，个体之间以及个体与集体之间的关系，需要社会规范来维系。对于个体而言，“道不同不相为谋”的原则成为相互接纳的基础。对于企业而言，一套规范能够塑造一种集体认同感，形成一种独特的“气质”或“氛围”，从而明确和区分成员的身份认同。

1.两个维度：功利性和规范性

因此，每个企业都会追求两个核心目标维度：“功利性”和“规范性”。

功利性维度：它反映了企业的经济性本质，是实现企业经济目标的关键途径，为企业的生存和发展提供了基础。

规范性维度：它反映了组织的社会性，定义了群体的行为准则，体现了团队对社会价值、共同身份和伦理道德等方面的共识。

规范性维度的作用体现在以下几个方面：

一致性：规范性确保了成员间的一致性。在共同的规范框架下，人们展现出相似的行为和思维方式，这种一致性能够带来舒适感和协调性。在中国文化中，“不肖”（不相似）被视为极大的侮辱，凸显了规范的首要作用。

归属感：群体规范促进了成员对集体的认同，增强了稳定性，从而激发归属感。忠诚源于个人对规范的认同，这种认同感加强了人际间的凝聚力和对组织的归属感。

安全感：遵循统一的群体规范，有助于减少不确定性和焦虑。对企业而言，明确的规范能够预防个体行为偏离对组织造成的损害，从而在个体和组织层面都带来安全感。

2.两个维度的来源

功利性维度的根基在于实践的反馈，即有效性。面对生存挑战时，个人或企业往往首先进入一个试错的行动阶段。只有当实践提供了成功的反馈，这些行动才转化为有效的能力，进而形成绩效价值观。

规范性维度主要源自群体或社会的共识。这种共识涵盖了道德伦理、审美判断、行为方式等多个层面，甚至成为身份标识。在组织中，这种规范的来源包括宏观文化的影响、领导者的偏好、规范的提出以及群体的认同和强化等多个方面。

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“人才判定四象限模型”

基于两个关键维度，我们可以划分出四个象限，分别命名为“逐利型”“理想型”“无用型”和“规范型”，这构成了“人才判定四象限模型”。由于这两个维度在企业中普遍存在，因此该模型具有广泛的适用性。它可以用来评估企业内部个体的特性。

1.逐利型（高功利性+低规范性）：

处于第一象限的组织模式，能够有效地解决企业利益问题，实现盈利并达成战略目标。然而，这种模式在规范性方面相对较弱，导致其在群体整合能力上存在不足。以三国时期的名将吕布为例，他武艺超群，但因杀害了丁原和董卓两位义父，被后世称为“三姓家奴”，象征着这种模式虽能带来短期利益，却可能因缺乏长远规划和道德约束而难以持久。

2.理想型（高功利性+高规范性）：

处于第二象限的组织模式，不仅能够有效应对外部发展挑战，还能取得卓越的业绩。这种模式同时具备高度的规范性，符合道德标准和群体的广泛认可。以三国时期的智者诸葛亮为代表，他不仅在政治和军事上有着卓越的才能，而且在道德和人文理想上也得到了社会的广泛赞誉，因此被誉为“托孤重臣”和“千古一相”，象征着这种模式在追求卓越业绩的同时，也坚守着道德和理想的高标准。

3.无用型（低功利性+低规范性）：

处于第三象限的组织模式，既无法有效解决企业的生存和发展问题，也难以实现良好的内部整合，因此被归类为“无用型”（所谓的“无用”是指普通，从能力和善恶上都很低）。由于这种模式缺乏显著的特征和影响力，我们可以用“路人”来象征性地指代，暗示其在组织中缺乏重要作用和存在感。

4.规范型（低功利性+高规范性）：

位于第四象限的组织模式，以规范性和忠诚度为特点，表现出对企业的忠诚和稳定性，但在进取能力上稍显不足。这种模式下的人物，可以用三国时期的吕蒙来象征。吕蒙在孙权的鼓励下，从一位将领转变为兼具文韬武略的智者，其转变被后世以“士别三日，当刮目相待”来形容。这表明，即使在规范性有余而能力不足的情况下，通过不断的学习和努力，也能实现个人能力的提升和突破。

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“人才判定四象限模型”案例

企业管理理论来源于实践，全球优秀的企业管理往往有其共通之处。以下是中国、美国、日本等国家的一些经典企业案例，通过简要分析，可以帮助我们深入理解“人才判定四象限模型”。

1.万向集团的用人观

鲁冠球虽然没有直接定义“德”的具体含义，但通过对他一生的回顾和对其著作的研究，我们可以发现他对“德”的理解极为广泛，几乎包含了所有真、善、美的方面。这不仅包括作为“自然人”的文明和修养，也涵盖了作为“社会人”的遵纪守法和公德维护，以及作为“企业人”的高素质、高风尚和公私分明等多维度要求

2.京瓷的成功方程式

京瓷公司在考核员工时，主要依据的是稻盛哲学中的核心理念―― 成功方程式的几个关键要素（如下图）。

稻盛和夫强调“能力要用将来进行时”和“追求人类无限可能”，认为大多数人并非天生就具备非凡才能，而是可以通过恰当的培养和训练来获得。稻盛主张，人的能力并非固定不变，而是随着时间的推移而不断发展和提升。

3.杰克·韦尔奇的人才观

被誉为“世界第一CEO”的通用电气（GE）前首席执行官杰克·韦尔奇，是价值观管理的领军人物。他提出了一个评估体系，将员工的评价标准划分为绩效和价值观两大维度。通过综合考量这两个关键指标，韦尔奇能够对管理层进行细致的分类，从而实现更有效的人才管理和组织发展。

4.阿里巴巴的人才盘点矩阵

阿里巴巴的价值观管理实践深受关明生的影响，他曾是GE的资深高管，在GE积累的丰富经验，特别是对于价值观和企业文化的管理思想，对阿里巴巴的价值观体系构建和应用起到了关键作用。阿里巴巴的绩效评估体系由业绩和价值观两个维度来考察，围绕这两个核心维度构成的矩阵，将员工绩效评估分为“野狗、狗、兔、明星和牛”。

5.京东的人才分类

京东的标志是一只富有科技感的机械狗，刘强东曾据此将人才分为五个层次：“废铁、铁锈、铁、钢、金子。”这样的分类不仅形象生动，而且深刻地反映了京东对人才价值和潜力的不同认识。

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东西方人才判定管理的差别

当我们将这些企业置于“人才判定四象限模型”中时，它们不仅展现了各自独特的文化特色和差异，而且在核心理念上几乎完美地契合。东方文化管理模式的代表如京瓷和万向，与西方价值观管理模式的代表如GE和阿里（GE模式），它们之间存在哪些差异？尽管这些企业在生存方式和功利性维度上的看法高度一致，都遵循商业本质和客观规律，但它们在文化和管理实践上的差异仍然显著。主要区别在于规范性的定义和把握上面：

1.东方规范性范畴更大、更含蓄

京瓷的成功方程式将思维方式定义为“善念”，即对“作为人何谓正确”的探询。稻盛和夫将这一概念提升至哲学层面，并指出在哲学领域内，对于何为善念尚无统一定论。因此，他通过举例阐释了善念的内涵，包括乐观向上、协调性、性格开朗、积极态度、善意、体谅他人、温文尔雅、认真、谦虚、努力奋斗、不自私自利、不贪婪、知足、感恩等等，这些品质不仅涵盖了所有积极的思考方式，也包含了广泛的哲学理念。

▲稻盛和夫 图/京瓷株式会社官方微博

万向企业文化中的“德”概念深奥而难以捉摸，在中国传统文化中，“德”是一个包含本质、规范和价值的多维概念。万向企业文化的精髓无不围绕“德”字展开，简而言之，它涵盖了务实、讲真话、干实事、坚韧、忍让、谦虚、自强、诚信、自律、勤俭、忠诚、主人翁意识、公私分明等特质。然而，“德”不仅仅是这些具体的品质，它更是一种难以言传的“感觉”和“气场”，在实际体验之前，它似乎显得抽象而难以捉摸。这种模糊而深远的概念，需要通过时间的沉淀来验证和感受（时间检验行为―― “万向作风”）。

价值观，作为“德”内涵的一个面向，即其价值维度，是人们通过协商明确制定的。随着社会规范的广泛性增强，群体的凝聚力也随之提升，但这同样意味着需要投入更多的时间和精力。如何在这之间作出平衡，需要根据具体情况来决定。

2.运用方式有差别

东方文化在规范性描述上往往较为宽泛，需要通过长时间的体验来领悟其内涵，其核心作用在于潜移默化的教化。例如，京瓷以“作为人何谓正确”为立足点，万向则以“三种人”的理念为基础，本质上都是一种以德为核心的治理方式。这种德治策略根植于人类的共通特质、人性的根本层面以及广泛的文化背景之中。这种隐晦的社会规范，将人视为终极目标进行培养和教化。其不足之处可能在于不够直截了当，且周期较长。

西方的价值观管理遵循“约法三章”的原则，本质上是一种法治精神，通过明确的价值观契约来指导选择和行为，这种方式直接且效果迅速。

因此，东方企业文化中的德治规范主要致力于教化，旨在引导人们成为更优秀的个体。而西方的价值观管理则侧重于选拔，通过选择合适的人才来吸引和维护客户关系，无论是将客户还是员工放在首位，并无绝对的对错之分。

后记：

无论企业遵循何种社会规范，无论是德治还是价值观管理，若不以此作为衡量人才的标准，其价值何在？期望本文提出的“人才判定四象限模型”能为企业规范和价值观管理提供明确的指导，从而更有效地实施。