你可以鄙视Labubu，但必须重视泡泡玛特现象！

泡泡玛特太火了，在LABUBU的推动下成为全球流量新宠。投资人高位套现，创始人财富暴涨，网友狂欢抢购，也有人质疑不断。如果简单概括泡泡玛特是一家炒作概念的公司，也是对人家15年创业之路的不敬畏，聪明人学习经验，愚蠢才止步于嫉妒。

对新事物的抗拒是人性之常，但多年的商业实践经验告诉我，要积极拥抱新事物，再强的守旧派也终究会被时代淘汰。于是专门花了一些时间来研究泡泡玛特，我们认为泡泡玛特的成功既非简单的运气，而是一系列商业上的创新和扎实的根基，也不是天才创始人的创业传说，是遵循商业规则的步步进化。即使没有Molly、Labubu也会有Crybaby或其他,泡泡玛特有能力推出另一个流行IP。

泡泡玛特是新经济周期下非常具有代表性的商业案例，正是因为不同才更需要关注，这也是本文的价值所在。

长江后浪推前浪，每一代人都有属于自己的idol和IP，会老去也会有新生。但今天我们不准备花时间讨论喜不喜欢泡泡玛特、Labubu好不好看的问题，而是以企业研究视角，复盘泡泡玛特背后真正可被复用的商业方法论。

Part.1

把握趋势先机——时机 商机

从潮流百货切入潮玩赛道

时机：

泡泡玛特已经是一家成立15年的公司，以Molly的出现为分界线划分为两个主要的阶段。前六年为探索期，后九年是高速增长期。

成立于2010年的泡泡玛特在创立之初是效仿香港的LOG-ON和日本的Loft等“潮流百货”模式建立起来的，销售各类新奇有趣的文创产品和时尚快消品，但随着电商的兴起后，越发透明的单品价差，令泡泡玛特代理的大部分产品并无独家优势，使其以线下零售为主的经营越发艰难。

2015年王宁在投资人协助下引进的日本IP Sonny Angel销售额增长飞快且复购率很高，其全年销售额已接近泡泡玛特公司全年销售总额的一半。但在这个关键节点，SonnyAngel的版权方却决定终止与泡泡玛特的合作，失去核心IP让泡泡玛特的营收陷入困境。用嘉御资本创始人卫哲的观点：那时候泡泡玛特做的是短工生意，IP和用户都是别人的，只是夹在中间替别人挑选商品，这是一种短工的活儿。

老子曰：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。正是SonnyAngel的悔约才倒逼王宁去寻找新的IP，也使其意识到拥有自有IP的重要性。这是泡泡玛特从卖货转向IP运营之路的关键节点，也是今天市值飙升至3000多亿的根基。所以说创业者一定要有好心态，早期创业的艰难才更有可能促使我们找到真正的发展之路。

商机：

绝路逢生也好，误打误撞也罢，王宁敏锐的洞察到了潮玩的机会所在。同时期，中国中产消费崛起、一部分年轻人开始从“功能消费”转向“情绪消费”，那时市场上的供给普遍还是以功能性为主的老牌子，消费升级之势才刚拉开序幕。当时潮玩还是一个以男性为主的非常小众的亚文化圈层，市场还处于很早期阶段，泡泡玛特已经属于这个赛道的先行探索者了，给他们留足了尝试的空间。

创业选择的原则之一就是要找到一个长期趋势并且市场集中度低的机会，具有先发优势才能够吃尽红利，也更容易建立行业第一的地位。

Part.2

爆款产品机制——IP 定价 人群 销售方式

从Molly到labubu的爆款涌现

IP：

获得Molly的独家IP授权是泡泡玛特成立六年以来的一个关键变量。2016年初，一筹莫展的王宁到微博上求助粉丝询问大家喜欢的IP形象，“Molly”成为众多粉丝回复中高频出现的一个名字。这也充分体现了互联网时代的有效方法，强化收集用户反馈作为决策的要素，爆款不是推出来的，是被投票出来的。

Molly由香港设计师王信明设计，在与泡泡玛特相遇之前，Molly的发展轨迹和多数港台潮玩类似：有形象设定、蕴含特定情绪，但缺乏完整的故事背景，仅作为一个卡通形象存在。Molly在当时尚未进行大规模商业开发，且因制造成本和市场问题销量一般。后文会讲述泡泡玛特如何扭转局面、卖爆Molly。

如果说Molly是泡泡玛特的首个自有爆款IP，那么Labubu则是它真正破圈的代表IP。labubu原本是由香港艺术家Kasing Lung创作的角色，最早亮相于2016年的“Monster Carnival”系列中。这个角色并没有大IP的常规设定——没有明确故事线、没有动画影视、没有热血成长；它看起来甚至有点“脏兮兮、丑丑的”。但正因如此，它很与众不同。泡泡玛特之所以在2019年签下Labubu，并不断加大力度推出联名与主题系列，是因为它敏锐地捕捉到了Z世代对“反传统审美”和“另类情绪表达”的兴趣点。

近年来不少品牌都尝试设计代表品牌人格化特质的IP形象，然而其中的巨大多数都石沉大海，没有给品牌带来更多的粉丝或好感度，这归根到底有两个原因。1.至少90%的IP设计都是在传统经验上抄来抄去，没有本质上的洞察和艺术创作力 2.至少95%的企业都缺乏运营好IP的能力，真以为画一个熊画一个猫品牌就能被消费者记住并火了。包括蜜雪冰城的雪王，刚出来的几年也没有任何影响力，是后期不断花钱在网上做内容才逐渐出圈的，每年光做雪王的内容和物料都是一大笔预算。我们在过去几年做品牌全案的时候劝退了很多想做IP设计的初创期客户，因为做出来大概率也是个停留在门头上或者包装上的一张平面图而已，还不利于延展到营销物料里使用。

Labubu的爆火离不开泡泡玛特的改造，完成从艺术品形象到现象级IP的转化：

原版Labubu：

1.更“粗糙怪诞”，笔触涂鸦感强

2.更像艺术绘本中未经商业修饰的角色

3.情绪上偏孤独、忧郁、反社会，色彩压抑

4.色彩偏暗色系

泡泡玛特改造后：

1. 保留怪趣和尖牙，但造型线条更加圆润Q、有亲和力

2. 材质选择更柔和，增加收藏与把玩的手感

3. 表情设计更“模糊”，可悲可萌，留给用户更多情绪想象空间

4. 更明亮、治愈的颜色风格

已经对潮玩市场找到感觉的泡泡玛特，更是通过一系列有计划的“二创内容”，将这个角色从形象符号变成了深度情绪容器。

1. IP变装系列：Labubu不再是单一造型，而是变身成兔子、魔法师、妖怪、太空人等形象，延展了其文化语境，也放大了收藏欲望。

2. 主题故事联动：如“森林节奏”系列、“星空奇遇”系列、“魔法夜市”系列，围绕Labubu构建出一整套世界观，使其从符号成为“可讲故事的角色”。

3. 用户共创内容：鼓励用户晒图、画Labubu同人、写故事、P图改娃，社群活跃度高，小红书、豆瓣、B站均涌现大量UGC内容。

4. 跨界联名：与时尚品牌、汽车品牌、零食饮料、影视周边合作推出“联名Labubu”，强化其IP渗透力。

5. 机制包装：设置隐藏款、限定款、主题季，激发收藏与社交传播；

6. 限量雕塑、展览装置：推出Labubu巨型雕塑、限定手工款、艺术展互动装置，让用户在线下形成“与Labubu同框”的沉浸体验，完成身份绑定。

Labubu不再是一个商品，而是一种文化现象的“锚点”，消费者买的不是玩具，是对时尚潮流的拥有。通过不断的IP二创和机制衍生，泡泡玛特在Labubu身上完成了“形象—情绪—参与—传播”的完整商业路径。而明星的带货，只是labubu更大范围上的破圈，某种程度是一种必然结果。

从Molly开始，泡泡玛特已经开始搭建独家IP签约+内部IP孵化并行之路，总之就是要把命运掌握在自己手里，就像ios系统之于苹果，5G芯片之于华为。这也回答了曾经羞辱过王宁的投资人的问题：“这么千载难逢的机会凭什么轮到你们？”，因为王宁和泡泡玛特对IP的独特眼光和创意，这本身就是很稀缺的价值，没有超级的IP，所有的战术将无用武之地。据说现在王宁仍需要参与每周二的过品会，因为他看品的能力在公司无人可替代。

定价：

泡泡玛特之前的潮玩类似于“艺术品逻辑”。首先价格极高，动辄几百几千块钱起，讲究动手制作，限量发售，重收藏、重稀缺；属于设计师“创作—展览—贩售”的逻辑，跟画廊和艺术展类似。同时用户极少，完全靠圈层运营，多集中在“潮人”“设计师”“艺术爱好者”人群；信息也在小圈子交换，极少做大众市场传播，缺乏用户数据、缺乏连贯复购、缺乏统一商业系统。

第二次工业革命让普罗大众都用上了以前贵族才使有的东西，因此成就了非常多的消费企业。将小众的东西大众化，也意味着巨大的规模和财富。泡泡玛特正是率先把“非标潮玩艺术品”做成了“标准化商品”。

所有盲盒尺寸统一、包装统一、价格统一，初期大多定价59元，从“设计师自由定价”转向“平台统一出厂定价+销售价”，极大提升了消费者心智稳定性；将高价不可控的潮玩，变成可以像奶茶一样日常买的消费品。如同泡泡玛特喊过的口号：“潮玩，不只是艺术收藏，更是大众生活方式。”

不是大家不喜欢潮玩，是大多数年轻人以前买不起，而泡泡玛特重新定义了“潮玩商品的定价机制”，把艺术品做成了消费品，用户得以经常买来满足情绪价值，品牌也有了现金流模型。

人群：

前文我们有提到，过往的潮玩核心用户以男性为主，女性极少，这些人热衷于收藏，比如美式手办（如变形金刚、星战）、日系手办（高达、EVA）、美系潮流（Kaws、Bearbrick）等，比如周杰伦就是一个代表性人物。说白了，潮玩在当时本质上是一种“男性审美主导”的收藏圈层。

2015年~2018年，是中国“悦己型消费”快速增长的起点：随着Z世代与都市新中产女性的崛起，消费从“工具理性”向“情绪感性”转变；奶茶、护肤、美妆、文创、宠物等赛道的女性用户快速扩张，但“情绪型潮玩”还是空白地带。可以说中国过去10年的消费升级是由女性消费者的个人成长和消费意识的转变推动起来的。

泡泡玛特聚焦女性群体是一次极具前瞻性的商业洞察，背后包含了王宁对市场、审美与结构机会的精准判断，领先一步洞察到“女性情绪资产”的潜力市场。

泡泡玛特从Molly开始，就有意识打造“女性审美+情绪消费”的潮玩IP。

Molly的形象打破了当时主流“可爱即萌”的IP脸谱。反应过度的大眼睛、冷漠不羁的神情、哥特少女式装扮；不甜、不笑、不讨好，反而击中了Z世代开始形成的“反主流、我就要不一样”心理；在一众温和型IP中，Molly非常有辨识度，它不是大众通俗喜欢的那类“可爱”，而是代表了年轻人想表达的自己，更容易被看见、被记住、被谈论。就像演员行业，美女太多了，有特点的反而更容易火。

根据官方与第三方调研数据显示（2020-2024），泡泡玛特女性用户占比超70%，某些IP系列女性占比超80%；核心用户集中在18-35岁的年轻女性，早期用户中以白领女性为主，后期扩展至学生、KOL、轻二次元用户、妈妈群体等，她们追求“可爱、疗愈、社交表达、收藏成套”的价值，用户生命周期与复购率都远高于传统男性潮玩。有数据显示，泡泡玛特的超级用户一年内可购买盲盒高达80~120次，年消费达5,000～10,000元不等。

对比传统男性潮玩收藏圈的“低频高价”，泡泡玛特通过“高频中价+情绪满足”完成了用户结构重塑。这不仅是一个审美转向，更是一种商业流量模型的再设计。

在潮玩领域，还存在很强的kdult效应。现在很多成年人都自称“宝宝”，疫情时代过后世界局势和经济形势的不确定性增加，越来越多的成年人开始寻求儿时玩具的慰藉，这一现象在日本、欧洲等全球市场都存在类似的现象，这更加打开了成人玩具的市场需求，尤其是女性本身就很容易偏爱毛绒玩具。这在日本扭蛋现象也得以体现，扭蛋不仅在泡沫时期是中产阶级”小赌怡情“的消遣，更在泡沫破裂后的经济下行期更具韧性，是缓解痛苦的情绪出口。

销售方式：

2016年8月，Molly Zodiac系列首次以「盲盒」形式在天猫平台发售。原定首日销售200套的目标被远远超越，产品在4秒内即告售罄，随后2000套、4000套、8000套也迅速脱销，需要不断补货，市场表现出乎所有人意料。

泡泡玛特的盲盒机制，最初借鉴了源自日本的扭蛋文化、代理SonnyAngel的销售经历，让泡泡玛特第一次完整经历了“盲盒玩法带来的用户复购与社交传播”，也首次验证了盲盒机制在中国市场的可行性。就像王宁自己说的：“如果没有SonnyAngel，我们可能意识不到这个结构有多强大，但最终我们要靠自己的机制站稳。”

盲盒/扭蛋本身就具有一定的博彩属性，每次购买都像是一次未知的礼物，激发消费者的好奇心与探索欲。随机性带来的“开盒瞬间”产生强烈的心理落差，这种随机奖励会促使大脑分泌多巴胺，形成下一次购买的行为刺激，进而形成上瘾性。

尤其是每个盲盒系列中通常设置少量隐藏款（如1/144的稀有比例），利用“以小博大”的博弈心理，让用户不断尝试以期获得超额回报。稀缺款一旦抽中，会带来强烈的满足感与社交炫耀价值，进而强化购买动机。

再加上盲盒价格通常在50–100元区间，门槛低、负担小，易于触发冲动购买，并且购买潮玩不像是喝奶茶还要考虑胃的容纳能力，潮玩可以作为艺术摆件，不仅不会带来负罪感，反而会因为其艺术属性带来优越感。低单价+强多巴胺刺激+炫耀性=高复购，使得消费者能以可承受的成本不断重复体验“抽奖”刺激，并在“集齐全套”攀比驱动下维持长期黏性。

虽然盲盒的形式很具有刺激性，那所有消费品牌都改为盲盒形式售卖好了？但我认为盲盒只是表象，它背后真正革新的是用户行为逻辑。换句话说，泡泡玛特的销售与用户运营是一个互为推动的关系，这也是我认为泡泡玛特非常值得深度研究借鉴的部分，所以放在Part4作为一个独立部分来分析。

Part.3

逆向思考的渠道策略

敢于做非共识的事走少数人的路

当年被认为学历平平、没怎么上过班的王宁，正因为没太多思维的条条框框，才能够更基于生意本身进行思考。早期“潮流杂货店”时期，泡泡玛特就一反杂货店常态，直接把门店开在北京、上海等一线城市的主流商场、购物中心，通过人流聚集效应快速吸引目标人群。这个事不大，但是已经很能体现王宁本身就是一个非常敢跳出常规思考问题，没有在创业启动器期为了省钱去找一个便宜的或者偏僻的位置开店，一流城市的一流商场，不仅拥有最有消费力的客群，同时也是最好的建立品牌的场域。

我们前文有提到泡泡玛特的目标用户是随着Z世代与都市新中产女性，这本身就是一群重视情绪和体验的人，自然也是喜欢去好商场逛的人。泡泡玛特的选址策略，不仅匹配目标客群，也在一开始就拉高了自身的品牌质感，这其实也为泡泡玛特后期拿到融资做了铺垫。我们常调侃说，MANNER COFFEE如果不是把那2平米的小店开在恒隆边上的小巷子里，投资女王徐新也没有机会看到，自然也就不会有后边逆天改命式的发展了。

在创始早期的2010-2016年，正直移动互联网飞速发展的阶段，电商不断蚕食实体零售的阶段，甚至那几年的论调就是实体已死，这也导致先以实体店为主的泡泡玛特在融资方面一直处于被边缘化的状态，在电商和O2O的光辉岁月，开一家店非常的不性感，但王宁的考虑是“购物体验”和”品牌建设“。

这放在很多人身上可能就坚持不下去了，或者跟风去做电商。虽然泡泡玛特当时的“潮流杂货店”也受到电商的冲击销量不佳，但这事并非是转型做电商就能解决的问题。核心是战略的调整，从赚差价的杂货店转型IP运营商，因此有了Molly 的故事。

坚持开店所沉淀的零售经验和渠道积累的价值在Molly爆火之后开始体现，2016年8月，Molly Zodiac系列在天猫以盲盒形式首发，4秒售罄，迅速验证线上渠道潜力，线下门店承载住了Molly火爆后的流量，同时也与粉丝建立了更直接更深层的互动和链接。有没有店对于消费者的体验和品牌感知力是完全不一样的，这也是为什么很多即使以电商为主的品牌也要开品牌体验店的原因。

泡泡玛特打破“先有品牌再铺渠道”，而是靠“在最贵地方打爆门店”来造势、造信任、造文化场，这是中国品牌在零售品牌化道路上少见的主动打法。

也是Molly的成功发售，泡泡玛特开启了线上+线下双轮驱动模式。别家是线上种草线下卖，泡泡玛特反着来，线下种草-线上跑量，这一策略也在很大程度上规避了传统零售带来的效率低和库存大的弊端。泡泡玛特很早就借助于互联网思维建立起了自己的用户阵地，即泡泡玛特APP，这里就是泡泡玛特潮玩之家。

同时，2017年首推占地仅2㎡的“机器人商店”，布设于地铁站、电影院、商场等人流密集点，每台机器SKU约100款，补货频次高，既做到“随时可触达”，又为选址提供有效测试和数据支撑。截至2024年，机器人商店已经铺设超2300台。

2017–2024年，直营门店从几十家快速增长至401家，覆盖一二线城市核心商圈，强化品牌形象与粉丝运营。线下精准开店，不断与粉丝形成强触点，线上提供便捷性与更大范围的覆盖面，模式轻又可以上规模。

2020年上半年，线上渠道营收占比达40.9%，首次超过门店销售。开始形成渠道触点矩阵：

抽盒机小程序（2024年收入11.1亿）、天猫旗舰店（6.3亿）、抖音直播（6亿）—利用限量开箱、故事讲解、互动抽奖等形式提升转化。

图源：中欧商业评论

其实泡泡玛特很多的渠道打法也并非首创，但是扛不住人家学习力强，把市场上零售的各种有用的经验、工具、平台都“提炼精华，为我所用”，这种思维上的快速迭代和开放创新能力，就已经是很多公司和创始人比不了的。

那么最后就要重点说下说说TikTok了，没有TikTok的布局，就不会有今天Labubu火遍全球的盛况。

2018年泡泡玛特就已经开始组建海外业务部探索海外市场，并于2020年在香港开设海外门店，正式启动海外直营布局。这个出海的布局已经是走在市场前沿的，敢为天下先，敢谋大事业，正是有这样的格局，泡泡玛特很早就在全球化上做了准备，也为今天的3000多亿市值做了铺垫。

做出海生意的老板都清楚，TikTok之于海外市场的重要性。泡泡玛特正是早早布局出海，又是一家很懂抖音电商的中国企业，因此在海外市场吃尽了TikTok的红利。

2023年5月泡泡玛特以泰国为试点，正式启动东南亚地区的TikTok Shop直播运营，通过本地KOL探店带货、限时开箱等形式验证了社交电商模式的可行性。2023年第三季度随着东南亚试点成功，北美TikTok Shop直播间也开始常态化运营，并在同年10月配合美国实体店（New Jersey American Dream Mall）的开业形成了线上线下闭环。2024年7月官方TikTok账号粉丝突破170万，累计播放量近10亿，表明泡泡玛特在TikTok上的矩阵化运营已初见规模效应。

伴随着泰国王室公主和泰籍顶流明星lisa公开在TikTok上晒储自己的Labubu，点燃了Labubu火遍全球的小火苗。紧接着更多明星带货无论是官方操作还是自发性，总之是泡泡玛特在做好了所有的基础建设的前提下，才引发了这场现象级的病毒式传播。

说到这里，那些说泡泡玛特是割韭菜公司的喷子还喷的起来吗？不过欲戴王冠、必承其重，心态放平，也是常事。虽然现在总结是事后诸葛，但是我们更重要是看到泡泡玛特在关键节点上的选择和行动，如何把握趋势、顺势而为、步步为营。

Part.4

控制核心资产

从贩卖杂货到潮玩链主的换位

前几年很多个火热的新消费创业项目，一出来就拿了明星基金的投资，但很多也销声匿迹了。以食品饮料行业为例，很多项目配置就是一个以前干电商、互联网或者投资的创始人/团队，找到一个品类机会、找到工厂做OEM，写一份很有想象力的BP融资，创始人负责前线做流量做营销，在流量红利大、市场消费力强的时候跑的很快，但是很快也会出现产品同质化问题，以及与代工厂的配合度的矛盾。很多项目都因为没有扎实的产品核心技术和供应链控制力，最后沦为了工厂博弈内耗的牺牲品、平台流量玩法的奴隶。

因为我们合作的很多客户都是有多年的供应链基础的，有研发能力有产能，顺应消费趋势做了自有品牌，只需要通过第三方专业公司和再建团队，即可补上品牌和营销的短板，走S2B2C双轮驱动的模式非常的稳健，目前都有很不错的发展和净利率。我们当时就很清晰的认识到，把命根子掌握在自己手里的重要性，千万不要做核心能力不在自己手上的生意。

泡泡玛特在与日本SonnyAngel决裂后，走上掌握IP主动权之路。目前已经形成泡泡玛特IP矩阵，包括外部合作授权、内部设计师孵化中心（PDC）、独家授权或艺术家合作三种模式共存。已经逐步建立了从IP运营商到IP商业化平台的战略进化。

据公开资料，自有IP贡献约85%以上的收入，代表角色包括Molly、LABUBU、DIMOO等头部IP，依靠形象迭代与新品系列持续拉动粉丝复购与留存。这也符合零售业的规律，20%爆款产品带来的80%利润。

只有这样还不够，一个龙头企业也一定是一个链主企业，泡泡玛特这些年也在不断的整合和重塑潮玩产业链，这点跟华为的做法很像。一个公司的竞争力归根到底是产业链的竞争，是人才的竞争。

对于内部，泡泡玛特成立的设计师中心，通过构建多维度的设计师评估体系，通过国际潮玩展、与顶级美术院校合作、线上设计大赛等，收集数千件设计稿，筛选潜力IP，以线上作品库与线下展会双轨并行的方式挖掘潜力创作者。目前已经签约全球200+艺术家，年孵化IP超100个。

对于外部，与独立艺术家的合作时，泡泡玛特并未采用传统的雇佣关系，具体的合作模式由实际谈判决定。其中包括独家一次性买断全部商业权利，艺术家不参与后期运营分成，也有根据销售额提供分成的合作模式，以及区域独家商业运营的模式。

在制造端，建立标准化的打样、检测（符合国家安全标准）、模具生产流程，并结合大数据预测，实现月度或季度新品节奏，平衡新鲜感与供应关系。泡泡玛特已经做到了制造业级品控：误差率

正是在这样的策略下，泡泡玛特这几年的顶流IP就像一场没有终点的接力赛跑一样。

在新能源汽车按半年迭代、奶茶按周上新、短视频3秒注意力的时代，长红本身就是一种奢望。即使在传统零售行业，也再难有长红的爆款产品，更何况潮玩，本身就需要不断的流行叙事。这点我觉得根本不需要去质疑，年轻人非常需要情绪的当下，每天都需要新鲜感来找到自己存在性，我们要去辨析的不是一款IP能不能火50年，而是能否建立一个可持续打造超级IP的体系。就像影视之于奈飞（Netflix）、电影之于好莱坞（hollywood)，难道你会只盯着一部《纸牌屋》一直反复看吗。

如果泡泡玛特能够成功全球最大的艺术资源整合方，叠加其商业化的能力，就有可能实现这件事。至于IP能红多久，既需要不断对超级IP进行进一步的内容延伸和载体延伸，比如已经开设的泡泡玛特乐园、比如动画、游戏、延生品等等，同时这也是个概率事件。既然是概率事件，那么拥有的爆款越多，出现下一个长红IP就变成了大概率事件。

Part.5

用户飞轮效应

不是不会“讲故事”

而是不会设计“游戏规则”

说这一部分前，我们先来盘盘当前新消费品牌普遍面临的增长困境：

高复购率才能带来营销成本的降低，泡泡玛特的用户运营不是互联网营销的漏斗模型，而是建立一个从激发兴趣到用户复购的用户行为链条，让用户激发用户，形成复购与裂变。我们在营销上常用《小王子》来举例，用户的习惯是需要主动来培养和驯化的，像618、双11、品牌节其实背后都是这个原理，用户一旦养成“到什么节点该来你这里买什么了”的节点意识，就会有源源不断的复购行为。

我们可以将泡泡玛特的游戏机制概括为六个阶段：

激发情绪--仪式参与--行为绑定--社交驱动--身份认同--复购诱惑

1. 情绪唤起：通过IP形象制造“与我相似”的情绪共鸣（冷感/孤独/反叛/可爱/疗愈等）；打破“潮玩=男性收藏品”的心智，转向“情绪消费=我的日常犒赏”。

2. 仪式参与：盲盒机制制造“选择不确定性”，让抽取本身成为一种微沉浸式仪式；隐藏款、限定款创造“命运感”，从购买变为“游戏化”参与。

3. 行为绑定：建立积分、等级、会员体系，让每一次消费有成长反馈；超级用户能解锁“换娃优先权”“门店专属活动”“黑金会员身份”等稀缺权益。

4. 社交驱动：用户主动在小红书、朋友圈、群聊晒娃，晒隐藏款、排队照、抽中经历；“换娃文化”让每个买家成为社群中不可或缺的一员，建立深层激励。

5. 身份认同：用户开始将“买潮玩”“抽Labubu”视作自己的兴趣表达；IP收藏册、积分荣誉墙、娃墙展示、线下打卡都强化“我就是圈内人”的认同感。

6. 复购诱惑：新系列发布、限时返场、会员抢先抽、隐藏款曝光等不断刺激“错失恐惧”；IP的多元情绪属性+持续主题变化，让用户永远买不完。

值得重点说的是，泡泡玛特主办的国际潮流玩具展（POP TOY SHOW，简称“ PTS”），自2017年第一届潮玩展以来，泡泡玛特已在全球成功举办了十三届国际潮流玩具展，吸引了超过30万名观众和500多名来自美国、英国、西班牙、日本、韩国、马来西亚、新加坡等地的艺术家参展，2025年，北京、新加坡PTS将在8月集中呈现。

通过潮流展，不断强化全球品牌专业与潮流先锋形象，提升“IP运营商”的定位，同进一步拉高消费者心智；同时，每一次展会都会吸纳新粉、激活老粉、制造购买与社交话题；但很多人不知道的是，这更是泡泡玛特进行产品公测的一个重要方式，以此来提升压中新IP的成功概率。

在存量时代下，既需要寻找增加细分机会，更需要深耕目标用户的生命周期运营，建立用户资产思维。我们之前写过的瑞幸咖啡，在这方面也是非常值得学习的案例。

Part.6

一流品牌才能引领全球

从做中国的迪士尼到世界的泡泡玛特

泡泡玛特创始人王宁在20几岁的时候对品牌的认知与追求，更是泡泡玛特发展的根本。一个创始人的认知与梦想与其吸引来的人与资源是成正比的，泡泡玛特和王宁虽然一路走来也屡遭质疑，但仍有顶级的投资人以真金白银给泡泡玛特浇灌梦想，吸引许多优质人才的加入开疆拓土。

泡泡玛特在还是一家店的时候就已经非常具有品牌意识，无论是选址策略还是门店的设计都围绕品牌和用户来打造，无论在产品还是在用户体验上都重视细节、有死磕精神。这些都是其成功的真因。

我们之前在写品牌出海系列的时候提到，在日本经济下行期的大出海时代，企业在二级市场表现与其海外业务的发展成正比，这个现象在当下的中国企业身上再次得到验证。

市场只为增长叙事买单，企业经营的要务是寻求增长，泡泡玛特市值3000多亿的当下肯定也有市场情绪过热的影响，但我们也通文分析了泡泡玛特，从一个爆款IP到具备体系化的IP运营平台，营收领先行业第二将近10倍，如今在海外多个市场大获成功的验证，泡泡玛特在潮玩这个赛道上已经站的很稳了。

至于后期的发展空间和战略方向，企业的战略本身就是动态的、进化的，泡泡玛特已经开始了多元的探索。包括现有潮玩的全球份额的增长、潮玩业务延伸至娱乐内容、尝试第二曲线IP珠宝饰品业务等；在现有的基础上，有人才有资金，我们只需要持续关注即可。

写文的时候泡泡玛特的股票已经跌下了不少，这也没什么好吐槽的。哪家公司的股票一直涨不会跌呢？那大家都不用努力了。月盈则亏、否极泰来，是世间的规律和智慧。至少现在的泡泡玛特还是非常努力的做一家好公司、对用户负责，至于黄牛们的乱象，不会是市场的主流，也不应该作为判断一家公司的主因。

从依靠底价贸易到品牌出海，从崇洋媚外到引流全球时尚潮流，我们至少都应该为泡泡玛特对扭转中国品牌形象的贡献而喝彩！