企业核心的源动力，经营决策的出发点到底是什么？

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昨天，我到青岛讲单仁牛商《视播时代·企业全域营销快速增长系统班》，现场到了很多新老企业，我跟大家讲到了今天视播时代日新月异的营销变化，不断迭代的AI技术。

中间跟学员餐叙的时候，大家就聊到了一个话题。

在这个充满波动性与复杂性的时代，企业最根本，最核心的动力来自哪？经营者做出战略决策的出发点到底是什么？

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当然，这个答案有很多种，我回来想了一下，我觉得这个答案首先应该属于“初心”。

虽然这个词我们很多时候都会挂在嘴边，但我认为商业语境中的“初心”，不是怀旧的情绪，不是陈词的滥调。

而是对“我们为何而存在？”的回答，是一个组织向所有人宣告自己核心宗旨与价值主张的基石，它能够演化成为企业坚固的战略之锚，让我们在狂风暴雨中指引方向，稳步前行。

举一个经典的例子，杰夫·贝索斯在1997年的股东信中就确立了亚马逊“以客户为中心”的初心，宣布一切战略都要围绕客户而展开。

然后，亚马逊就连续17个季度股价下跌，亏损持续了20年之久，这中间无论华尔街如何质疑，无论短期财务表现如何，贝索斯都坚定地把利润投入到仓储物流和技术研发中。

这就是因为“以客户为中心”从一个创始人的个人愿景，逐步转化为了整个公司不可动摇的使命愿景，所以即使承受短期亏损，亚马逊也坚持了对提升客户体验的长期投资。

一个初心在本质上必然是长期主义的，它关注的是创造可持续的价值，而不是榨取短暂的利润。

初心给长期主义提供了哲学基石，长期主义又是初心在时间维度上的必然实践。

这两者如果相互违背，那么，企业就必然会被短期利益所诱惑。

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当然，光谈初心可能有点抽象，我把它简化成两种不同的思维模型：

“得失”计算与“是非”判断。

“得失”的计算模型就是一种交易性的思维方式，它把股东回报和财务指标作为决策的核心，企业的出发点就是：“我应该怎么做最赚钱？”

举个例子，波音曾经是全球航空制造业的骄傲，它本身就是安全与卓越工程的代名词。

但是因为对手空客推出了燃油效率更高的A320neo系列飞机，让波音感受到了巨大威胁。

在这种情况下，波音的管理层面临一个关键抉择。

他们追求的“得”，就是尽快推出一款新产品去夺回市场份额，但是他们又特别在乎“失”，也就是不想承担开发全新产品的研发成本，也担心客户不愿意付新飞行模拟器的培训费用。

为了这个短期的“得”，波音就做出了一系列“非”的决策。

在设计上，波音选择在有50年历史的737身上进行魔改，为了装配更大、更省油的发动机，工程师不得不把它安装在机翼更靠前的位置。

这个设计就改变了飞机的气动布局，使得机头在特定飞行姿态下有不自然的抬升趋势，增加了失速的风险。

紧接着，波音发现了这个问题，但为了节省时间和成本，就引入了“机动特性增强系统（MCAS）”的软件，通过单个传感器来判断飞行状态，在机头出现不自然抬升的时候就会自动压低机头。

但波音为了避免触发额外的模拟器培训，就隐瞒了MCAS系统的存在，在飞行手册中淡化了新系统的描述，认为系统会正确发挥作用。

然后，2018年和2019年连续两起空难，全都是因为传感器发生错误，激活了MCAS系统，导致人机互博，最终坠毁。

当这样一家本来以工程质量和安全为“初心”的公司，开始把自己的决策从“是非”转向“得失”的时候，坠落就成为一个无法避免的宿命。

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相比之下，“是非”的判断模型就是一种关系性的思维方式。

它提出的问题是：“对于我们所有的利益相关者，不只是股东，而是客户、员工、社会所有的利益相关者来说，什么是正确的事？”

举个例子，强生公司是今天顶级的医药企业之一，但是在1982年，有人把剧毒氰化物注入到强生的明星产品“特强泰诺”胶囊中，导致7人死亡。

而泰诺是当时强生最赚钱的单品之一，占据了美国止痛药市场35%的份额，品牌价值超过10亿美元。

在这种危机面前，大家代入一下，你是决策者怎么做？

是不是尽量把危机控制在局部，召回受污染的产品批次，同时通过宣传来安抚公众，尽力避免恐慌蔓延，保全品牌的核心资产和公司的财务状况？

这其实就是一种典型的“以企业短期利益最大化”的得失思维。

强生的管理层在当时做出了一个截然相反的“是非”抉择，当然，仅限于当时。

他们决策的理由不是财务报表，而是强生在1943年确立的企业信条，公司的首要责任是“对医生、护士、病人、对母亲、父亲和所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责”。

他们在全球范围内召回所有批次的泰诺产品，共计3100万瓶，直接经济损失超过1亿美元，同时，他们还停止了所有泰诺的生产和广告，并直接通过媒体向公众发出警告，建议消费者不要使用任何泰诺产品。

这直接导致泰诺的市场份额在极短时间从35%暴跌到0%，损失惨重。

但是，短期“失”的背后，长期的“得”却远超想象。

强生果断、透明的行动，不但没有摧毁泰诺品牌，反而逐渐赢得了公众空前的信任和尊敬。

因为它证明了，这家公司真正把消费者放在了利润之上，这些损失成为了一次强大、真诚的品牌营销。

结果在不到一年的时间里，泰诺不仅收复了失地，更在此后的几十年一直成为美国最畅销的止痛药。

这个“是非”决策换来的信任，成为了企业坚固的品牌护城河。

当然，比较可惜的就是强生这两年因为虚假宣传，垄断市场，捆绑销售被处罚了超过20亿美元。

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所以，如果一家企业和经营者把“得失”看的太重，作为自己核心的决策逻辑，它必然会围绕短期指标进行优化。

比如说要求供应商降价，降低成本，削减研发投入，夸大营销宣传来满足市场预期。

当然，我不能否认，这些行为或许能在短期内带来漂亮的财务数据，给公司带来更多的收入，给经营者带来更多的财富。

但它们也会去侵蚀企业跟各方利益相关者的信任关系，供应商会不会提供质量更差的配件呢？降低研发会不会让产品很难创新升级呢？夸大营销的宣传，会不会给未来埋下看不见的风险呢？

所以，有时候我在面对决策的时候也会去想，一个决策之所以正确，是因为它符合创始人和企业的初心，它能对每个利益相关者都有利；

一个决策之所以错误，是因为它违背了创始人和企业的初心，以牺牲其他利益相关者为代价，去满足某一个群体的短期利益。

当然，我们可能会想，假如我选择“是非”的决策模型，就可能意味着更高的初期成本、更长的投资回报周期，甚至要在短期内牺牲一些利润。

这确实有可能，但是，“是非”的决策模型并不是反商业、反利润，恰恰相反，它是构建企业可持续盈利能力的基石。

就像我们通过研发和创新给客户创造了更高的价值，企业就赢得了客户的信任；我们通过给员工提供成长平台与公平的环境，企业就激发了组织活力与创新能力；我们坚持给社会做有益的事情，企业就逐步拥有了声誉和品牌资产。

这些做正确的事所积累的无形资产，比如说信任、声誉、品牌，一定是比短期财务收益更为宝贵。

我们经常说方向决定命运，当我们一心以赚钱为目的的时候，也许能在短期内收获财富，但往往很多时候，这些财富又会在长期离我们远去。

当我们以事业的发心，给别人带去更好的价值为目的的时候，赚钱往往就成了顺其自然的事情。

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